国际工程项目管理培训
内训定制：26800元/天 全国 派老师上门或者远程授课
国际工程项目管理实战训练营课程介绍：
内训定制：26800元/天 全国 派老师上门或者远程授课
国际工程项目管理实战训练营课程介绍：
所谓国际工程项目，一般是指某种特定的建筑工程，或指某一项具
体的建设工作，如建设项目的研究、规划、和咨询设计、或施工安
装等工作；它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外
工程；就一个项目来说，从咨询、融资、招标、投标、施工、监理
到培训等各阶段或环节的主要参与者来自不止一个国家；它一般是
需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招投标竞争取
得参与资格，并进行建设的项目。它是符合国际咨询工程师联合会
(FIDIC)的一系列规则、满足《世界银行贷款项目采购指南》规定
而进行管理的工程项目。本类项目以市场机制为基础，经长期不断
总结完善已形成了一整套标准管理模式，且按照市场经济的发展规
律不断改进，代表着发达国家当代最先进、最发达的市场经济的竞
争性生产关系。
我国加入WTO以后，特别是随着“一带一路”倡议和“走出去”的
基本国策的推行，我国对外承包工程与劳务合作事业有了很大发展
。特别是近年贯彻“一业为主,多种经营”和 “实业化、国际化、
集团化”方针以来,越来越多的煤炭施工企业走向了国际市场。如
何迅速提高国际工程施工水平,提高参与国际建筑市场的竞争能力,
早日实现与国际工程施工惯例接轨,这是我国建筑施工企业亟待解
决的一个问题。国际工程市场以市场经济的思维方式为出发点,讲
究高效、透明，合同覆行运作比国内同类工程要复杂的多。要想更
快、更好的与国际市场接轨，那么我们首先必须了解我们国家的管
理模式和存在的问题，从而找到国内工程项目管理与国际的差别，
俗话说，知己知彼，百战不殆。
本课程以“系统化国际项目管理知识体系、结合真实案例分析、快
速提升职业发展技能”为宗旨，精选国际工程项目管理知识模块，
结合不同行业背景的工程项目管理人才实际需求而制定的实战型课
程，并注入经典真实案例分析和实战研讨，旨在帮助国际工程项目
管理专业人员将国际项目管理知识体系系统化，培养国际工程项目
管理的现代理念，具备综合运用项目管理理论和灵活解决实际问题
的能力，从根本上改善管理人员在实际工作中不规范的管理方式并
提高运营效率，本课程对国际工程建设领域中的项目管理运用有很
强的指导性。
课程时间：5天课程对象：
l 在国内从事工程建设领域并承担过大型复杂工程项目的企业、事
业单位的优秀项目经理；
l 即将从事国际工程项目，并希望能够熟练掌握国际惯例的从业人
员；
l 在海外从事工程建设项目，并想全面提升自身及团队项目管理能
力的优秀项目经理
课程目标：
通过本课程培训，学员将能够：
l 掌握国际工程项目管理的基本理论和方法；
l 掌握FIDIC红皮书、橙皮书和银皮书等国际上通用的工程建设标
准合同条款；
l 熟悉国际工程项目建设模式、流程、方针、政策和法规；
l 掌握公关技巧，有快速反应能力，能随机应变，懂得“双赢”
原则，会处理“伙伴关系”，善于进行谈判的解决实际问题和难题
；
l 熟悉本行业的业务知识和国际上的发展动态、对新事物敏感、
敢于和善于开拓市场，主动寻找机会，善于抓住机遇；
l 具有从事国际工程项目全过程管理的基本能力；
第1天一、国际工程项目管理概述
l 企业战略：愿景与使命
l 企业战略管理过程
l 组织项目管理战略规划
l 项目组合、项目集与项目的关系
l 项目组合管理：国际项目的选择与战略目标设定
l 项目集管理：管理相互关联的项目
l 中国企业为什么要“走出去”
l 国际工程项目面临的机遇与挑战
l “一带一路”倡议与国际工程项目
l 工程项目建设与运营的区别与联系
l 国际工程项目常用管理模式比较：E+P+C，CM，DB/EPC(TK)，
PMC，BOT，PPP
l EPC（TK）与PPP项目的成功要素
l 国际工程项目管理的必要性
l 国际工程项目成功与失败的要素
二、国际工程项目整合管理
l 项目整合管理过程
l 国际工程项目管理的五个过程组-IPECC
l 各过程的工作重点
l 项目选择方法及依据
l 项目章程的作用与内容
l 国际工程项目生命期模型
l 生命期各阶段工作重点
l 项目计划编制的流程
l 项目变更请求
l 项目变更控制体系
l 结束项目或阶段的行动步骤
三、国际工程项目范围管理
l 何谓项目范围管理？
l 收集需求的工具和方法：访谈、问卷调查、原型法、头脑风暴
l 编制工作分解结构
l 工作分解结构对于项目沟通的作用
l 分组练习：编制各组案例项目的工作分解结构
l 核实范围－对可交付成果的验收
l 控制范围
l 变更管理流程
l 如何预防范围潜变
第2天一、国际工程项目进度管理
l 项目进度管理的意义
l 工程项目时间管理的流程
l 为什么要定义活动？
l 怎样排序活动顺序：网络图、总浮动时间与自由浮动时间
l 如何估算活动资源
l 估算活动持续时间的方法：类比法、定量估算法、三点估算法
l 关键路径法与关键链法
l 常用的项目进度计划的形式：横道图、里程碑图、时标网络图
l 控制工程项目进度的技术、合同和组织手段：快速跟进、赶工
、资源均衡
二、国际工程项目成本管理
l 工程项目成本管理要点
l 国际工程成本构成及特点
l 国际工程项目成本管理流程
l 成本类别
l 成本估算的方法
l 项目投资估算的编制及其审核
l 单位工程概算
l 单项工程综合概算
l 建设项目投资总概算
l 成本预算的方法与技术
l 施工图预算的编制与审核
l 项目成本基准
l 传统成本控制方法的弊端
l 基于挣值的成本控制原理
l 工程结算与竣工决算
l 项目后评价
第3天一、国际工程项目质量管理
l 何谓项目质量？
l 质量的四个绝对值
l 质量、等级与“镀金”
l 项目质量管理过程
l ISO9000体系、TQM、6Sigma质量管理方法简介
l 规划质量的工具和技术
l 七种基本质量工具：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直
方图、控制图、散点图
l 质量成本与质量责任
l 质量保证的意义和手段
l 实施质量控制
l 国际工程项目质量管理案例分析
二、国际工程项目人力资源管理
l 管理者的ASK胜任力模型
l 团队生命期及各阶段特征
l 管理者的权力基础及改善途径
l 制定人力资源管理计划
l 组建团队的两种方式：内部调派及外部招聘
l 如何得到团队成员的承诺
l 9种团队角色及其优缺点
l 分组讨论：团队的角色与责任
l 项目组织结构形式
l 分组讨论：各种组织结构形式的优缺点与沟通协调
l 团队建设的措施：培训、集中办公、激励与奖惩
l 基于绩效的团队绩效考核
l 平衡计分卡在项目绩效考核中的应用
第4天一、国际工程项目沟通管理
l 团队游戏：沟通游戏
l 如何选择正确的沟通方式
l 有效聆听的原则
l 向上沟通的技巧
l 向下沟通的技巧
l 平级沟通的技巧
l 沟通障碍的来源及其解决
l 马斯洛的需求层次理论对沟通的作用
l 一个项目需求管理案例
l 冲突的来源及其特点
l 有效的冲突解决技巧
l 高效会议组织及实施的技巧
l 项目管理信息系统PMIS对于沟通的作用
二、国际工程项目风险管理
l 何谓项目风险？
l 项目风险的特性
l 项目风险管理的流程
l 项目相关方对风险的态度－效用函数
l 国际工程项目风险的来源
l 识别风险的工具和技术：文件评审、假设分析、影响图
l 风险分解结构RBS的作用
l 国际工程项目管理模式与风险：E+P+C、CM、EPC、PMC
l 国际工程项目生命期阶段与风险管理
l 合同类型的选择及其风险评估
l 风险登记册模板介绍
l 实施定性风险分析的工具与技术：概率影响矩阵、风险数据质
量评估、风险紧迫性评估
l 实施定量风险分析的意义和手段：决策树、蒙特卡洛分析
l 规划风险应对：
n 回避、转移、减轻、接受
n 开拓、分享、提高、接受
l 如何监控风险
l 案例分析及研讨
第5天一、国际工程项目相关方管理
l 项目相关方管理案例
l 项目相关方管理的必要性与挑战
l 项目相关方管理流程
l 识别项目相关方的工具
l 编制相关方管理计划
l 有效的项目相关方分析工具与技巧：权力利益方格、权力影响
方格、“20-80”原则
l 相关方参与评估矩阵
l 管理相关方参与的技巧
二、国际工程项目采购管理与FIDIC合同条款
l 国际工程项目采购方式及流程
l 集中与分散采购方式的优缺点
l 合同工作说明书CSOW的内容及意义
l 合同类型的选择及其风险评估
l 采购文件的类型及内容
l 选择卖方、合同谈判与合同管理
l 结束采购的工作要点
l 合同的概念与要素
l 合同类型与履约要点
l 变更及合同价管理
l 1999版FIDIC合同条件：红皮书、橙皮书与银皮书
l 分包商管理要点
l 索赔管理
l 案例分析及研讨
课程总结
1. 课程大纲：
第一章：基础知识与课程导入
Ø 某案例基本情况
Ø 核心点介绍与判断
Ø 学员沟通与互动
Ø 横向对比与纵向对比
Ø 问题分析与解决
第二章：项目工程项目的前期准备阶段
Ø 工程项目实施的必要要素
Ø 管理体系搭建与架构
Ø 沟通与决策体系建立
Ø 风险防控与处理
第三章：国际工程项目前期策划与风险
Ø 商务合同前期策划
Ø 标底策划与交底
Ø 实施前策划管理
Ø 核心信息要素获取与分析
Ø 整体动员计划编制（合作伙伴选择）
Ø 各项资源进场计划安排
第四章：国际工程项目实施阶段管理与风险处理
Ø 管理混乱所产生风险
Ø 生产经营管理工作风险与处理
Ø 履约能力要求与实施
Ø 项目变更与实施基本要求（含索赔）
第五章：国际工程项目的设计管理（国内外区别）
Ø 设计单位选择
Ø 国外标准的转换与实施
Ø 施工过程中的变更问题
Ø 设计的审批管理
Ø 验收风险
第六章：国际工程项目的施工管理（国内外区别）
Ø 项目实施的资源储备与管理（人机材）
Ø 进度计划管理
Ø 质量安全管理与风险
Ø 成本管理与风险
Ø 汇率、境外劳务、资产、收汇管理
Ø 预付款保函和履约保函兑付风险与处理
Ø 物资管理操作与要求
Ø 财务成本控制与风险
第七章：国际工程项目的采购管理（国内外区别）
Ø 采购物资清单的整理与分析
Ø 采购物资、设备和材料的工作计划和流程安排
Ø 采购与发运工作衔接
Ø 国际贸易一般性知识（国内报关处理）
Ø 当地清关和内陆运输管理
第八章：国际工程项目的属地化管理
Ø 当地分包选择
Ø 当地劳动力选择
Ø 当地社团的沟通与交流
Ø 其他合适资源选择与配合
第九章：国际工程项目的营地管理
Ø 当地管理人员营地
Ø 我国工作人员办公营地
Ø 工程人员生活营地
Ø 配套设施与安全管理
第十章：课程结束
Ø 课程总结
Ø 最终结语
Ø 学员答疑
Ø 结束
课程时间：2天（每天6小时）
1. 课程目标：
课程结束后，学员将能够：
ü 充分了解国际总承包项目的开发和执行全过程
ü 能够独立或是带领团队开发和执行国际特大型、大型总承包项目
ü 掌握国际工程项目开发过程中的主要风险点
ü 掌握国际工程项目执行过程中的主要风险点
ü 掌握国际工程项目合同执行风险的主要风险点和应对措施
ü 国际工程项目实施成功的先决条件
ü 国际工程核心项目经理基本能力和素质培养与风险管理
ü 国际工程专业人员的道德素质维护与风险管控
ü 了解国际工程项目融资条件与项目实施过程的关系和风险
ü 认识国际工程项目实施策划的过程的要点与风险
ü 理解国内外工程总承包比较并分析风险
ü 通过案例学习，掌握上述内容
2. 课程大纲：
第一章：国际工程总承包情况介绍与特点分析
Ø 某案例情况介绍
Ø 案例分析
Ø 案例学员思考
第二章：风险管理知识体系落地
Ø 一般风险管理知识体系（风险识别、量化、来源、应对）
Ø 项目风险管理知识体系
Ø 公司已有风险关系体系
Ø 全面风险管理体系
第三章：国际工程项目开发工作过程中的风险
Ø EPC项目开发流程要点解析
Ø EPC项目开发阶段主要任务及其关系示意图
Ø 开发过程的要点风险问题
Ø 开发的风险问题处理措施
第四章：国际工程项目执行工作分解与风险管理
Ø 项目设计管理与风险
l 设计的一般流程管理
l 设计过程中的风险管理
l 设计过程风险管理处理措施
Ø 项目采购管理与风险
l 国际采购流程介绍
l 采购控制关键节点
l 分包管理细则与风险处理
l 风险应对措施
Ø 项目施工管理与风险
l 施工单位评判标准
l 施工组织设计的构成与实施
l 实施过程中的风险管理
l 风险发生后的应对措施
Ø 项目质量管理与风险
l 质量管理流程
l 质量与成本管理的关系
Ø 项目成本管理与风险
l 成本控制的九种方式与手段
l 成本控制的主要风险点和注意事项
Ø 项目进度管理与风险
l 项目进度计划的制定与调整
l 项目进度过程中的风险因素分析与判断
Ø 项目HSE管理与风险
l 国外常规的具体要求与做法
l 项目的一般营地建设管理与心理分析判断
Ø 项目的财务风险
l 项目的前期筹划风险
l 项目的税务筹划风险
l 项目当地财务管理与分包选择风险
Ø 项目的融资风险
l 项目融资的可能性分析与特点
l 项目融资过程的风险分析
第五章：风险管理扩展因素分析（项目成功的核心要点）
Ø 公司及战略因素
Ø 战术及制度因素
Ø 人员素质因素
第六章：风险管理扩展因素分析（核心人员的处理）
Ø 项目经理的基本素质模型
Ø 项目经理的忠诚度培养
Ø 项目团队的管理技巧
第七章：课程收尾
Ø 全面总结
Ø 答疑
Ø 结束
1. 课程目标：
课程结束后，学员将能够：
ü 海外工程项目中的基本融资模式
ü 如何选择融资模式
ü 工程承包中的融资模式比较
ü 贷款银行之间的比较
ü 双优贷款和421模式的情况
ü 海外工程融资工作创新
ü 海外投资的形式和操作过程
ü 垫资项目的基本流程
ü 融资租赁的情况
ü 了解BOT和PPP基本概念
ü 了解BOT和PPP操作方式和流程
ü 了解BOT和PPP合同架构
ü 了解BOT和PPP融资架构
ü 了解BOT和PPP的相关风险和处理方式
ü 海外工程融资工作创新
ü 投资的形式和操作过程
ü 国内审批程序
ü 如何利用香港平台
2. 课程大纲：
第一章：融资方式的创新
Ø 基本概念介绍
Ø 海外工程项目中的基本融资模式
Ø 如何选择融资模式
Ø 工程承包中的融资模式比较
Ø 贷款银行之间的比较
Ø 融资方案和架构及其介绍
Ø 基础设施项目的投资方式及其主要资金来源
第二章：两优贷款和421
Ø 两优贷款基本情况说明
Ø 操作流程
l 操作流程各阶段介绍
l 案例介绍
Ø 项目选择介绍（案例）
第三章：BOT和PPP项目
Ø 基本概念介绍
Ø 适用范围
Ø 前期涉及人员和单位
Ø 合同组织架构和内容
l 合同结构介绍
l 案例介绍
Ø 融资方案和架构及其介绍
l 融资结构介绍
l 案例介绍
Ø 案例说明
Ø 基础设施项目的投资方式及其主要资金来源
第四章：BOT和PPP相关项目开发安排
Ø BOT和PPP的项目筛选
Ø 操作流程
l 操作流程各阶段介绍
Ø 操作流程案例分析
Ø 合同结构分析
l 案例介绍
Ø 合同内容介绍
Ø 财务模型和逻辑模型分析
l 模型逻辑流程
l 模型分析内容
l 财务分析中的重要数值
l 财务评价
Ø 风险分析和介绍
l 主要风险介绍
l BOT/PPP的项目风险
l 竣工前风险
l 风险的分担
Ø 案例说明
l 离案公司融资准备介绍
l 香港融资平台介绍
l 我国对于海外投资的优惠政策介绍
第五章：BT项目与PPP项目融资介绍
Ø BT项目介绍
l 交易结构设计
l 边界条件设计
l 常见融资方式
l 案例介绍
l BT商业模式特征
Ø PPP项目介绍
l 案例介绍
第六章：融资租赁
Ø 融资租赁模式介绍
Ø 实务操作
Ø 案例分析
第七章：回顾与结束
Ø 课程回顾
Ø 学员提问
Ø 结束
1. 课程目标：
课程结束后，学员将能够：
ü 掌握国际工程投资项目中招投标的决定因素
ü 了解国际工程投资项目招投标实务中的具体因素
ü 认识国际工程投资项目招投标实务中的流程控制
ü 掌握国际工程投资项目招标投标中的一般性风险因素控制
ü 了解一般性投资项目对公司的基本要求
ü 了解招投标队伍的基本配置
ü 掌握海外同类项目的风险因素规避
ü 认识商务谈判的基本要素
ü 掌握商务谈判的流程控制与风险分析
2. 课程大纲：
第零章：课程介绍
Ø 课程目标
Ø 课程背景
Ø 课程收益
第一章：开题案例
Ø 目前亏损最大项目分析
Ø 原因介绍
一、课程概述
众所周知，风险是一系列不确定性事件，一旦发生将对项目产生积极或消极的影响，大量项目成功与失败的案例证明，项目风险管理能力的高低将直接影响项目的健康程度甚至项目的最终成败！我国大量的海外工程项目因为缺乏国际风险管理的能力最终导致失败的案例比比皆是，因此提高项目经理及其他项目管理团队成员的风险管理能力将会最大程度的降低海内外项目失败的概率！本课程基于国际流行的风险管理理论为基础，结合大量海内外项目实际风险管理案例，通过理论与实战相结合授课方式，最大程度的提高学员项目风险管理的意识，帮助学员掌握科学系统的风险管理流程方法，帮助学员掌握风险管理过程中的大量实际的工具技术与模板。学完本课程，学员能够把风险管理的理念和方法及其工具技术方便的应用在实际项目管理工作中，提高海内外项目风险管理的整体能力，最大程度减少项目失败的风险。
二、课程对象
海内外项目经理、项目管理团队成员、企业指定的参与对象。
三、课程时间
1.5天（9小时）
四、课程大纲
1.风险及风险管理概述
1.1从失败的项目透视风险管理
u 国际贸易运输项目失败案例
u 非洲公路项目失败案例
u 海外建筑项目风险失败案例
1.2什么是风险？
1.3风险的科学描述与表达
1.4风险偏好与风险容许偏差
1.5国际流行的风险管理体系概述
1.6为什么我们要时刻保持着风险及风险管理意识？
2.项目风险与项目范围、进度、成本、质量、收益的关联关系
2.1风险——项目的6维目标之一
2.2风险管理与监督的角色与职责说明
2.3风险预算
3.项目风险管理流程工具技术与案例分析
3.1项目风险管理流程介绍
3.1.1识别环境与风险
3.1.2估算和评价项目风险
3.1.3项目风险应对计划
3.1.4风险实施与报告
3.2识别环境与风险流程工具技术与案例分析
3.2.1流程输入
n 项目活动分析
n 风险管理政策
n 项目干系人地图
n 经验教训登记单
n 问题登记单
3.2.2工具技术
n 项目干系人分析工具——影响/利益矩阵（案例展示）
n PEST外部环境分析工具（案例展示）
n SWOT四点分析工具（案例展示）
n RICA角色职责矩阵工具（案例展示）
n RBS风险分解结构（案例展示：某海外工程项目风险分解结构、某工程公司风险分类与风险级别定义）
n 因果图、鱼骨图工具
3.2.3流程输出
n 风险登记册——风险描述与分类
3.3估算和评价项目风险流程工具技术与案例分析
3.3.1流程输入
n 风险登记册
3.3.2工具技术
n 自下而上的成本估算方法（案例展示）
n 三点估算法（案例展示）
n 成本概率与影响矩阵（案例展示：某工程公司风险概率与影响矩阵展示）
n EMV预期货币价值分析（案例展示：某公司EMV预期货币价值计算展示）
3.3.3流程输出
n 风险登记册——风险定性与定量分析
n 案例分析：某建筑公司风险定性与定量分析
课程大纲：
海外工程现状及国际承包项目的挑战
Ø 地区经济和跨国项目战略
Ø 海外项目与国际工程的特点
² 工程规模、行业价值、战略效益
² 专业分布和市场分布
Ø 国际承包项目的分类
² DDB：设计-招标-建造模式
² 设计、施工总承包
² EPC交钥匙工程
² BOT及其变种
Ø 厘清对于项目的含糊认识
Ø 跨国项目面临的4个挑战
Ø 建设项目与生产运营的不同
Ø 国际大项目：项目集管理思路
Ø 国际多项目：项目取舍和组合管理思路
Ø 海外工程建设项目的瓶颈在哪里
² 来自市场、政府、环境的三重压力
² 业主或客户日益增长的定制需求
² 当技术不再万能
² 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题
Ø 完善体系，成为国际一流的建设项目企业
l 案例研讨
ü 欧美建设工程现状
ü PMP认证对国际工程项目的规范和推动
ü 太平洋岛国的BOT电力项目
ü BP在国际的项目所面临的头疼问题
ü 老美搁浅，中国出手：南亚EPC工程
ü 发展商同承包商的微妙矛盾
l 情景实践
ü 选择项目承包模式
ü 从三个方向找项目
国际项目或海外工程的整合管理流程：立项、计划、实施、控制和收尾
Ø 项目管理管什么、不管什么？
Ø 国际领先的项目管理标杆流程
² PMI五大过程组和九大技能领域
² 专项工作：范围、进度、成本、质量
² 专项工作：风险、人员、沟通、采购
² 整体管理与各专项工作的交叉
² 做项目不能头痛医头脚痛医脚
Ø 启动项目：良好开端是成功的一半
² 制定项目目标
² 利用项目章程分清责权利
² 识别干系人
² 管理层重视与授权到位
Ø 如何制定项目计划
² 计划包含哪些要素
² 一切源自WBS
² 天不怕地不怕就怕遗漏
² 计划与变化
Ø 项目实施的关键——执行力
² 项目实施的工作重点
² 执行到位：既要硬技能又要软技能
² 个人靠工具，团队靠流程
² 不能令行禁止，再好的流程也没用
Ø 强有力的项目控制
² 项目控制的关键任务
² 项目平衡三角形
² 变更是控制的大难题
² 四种变更情景
² 两步控制技巧
Ø 成功的项目收结
² 收尾工作从哪一天开始
² 要想顺利验收就得讲究策略
² 成败原因总结和项目评估
² 双赢收尾，经验传承
Ø 在国际项目的不同生命周期从容周旋
l 案例研讨
ü 立项，从犹豫到重视
ü 中国人骨子里重视计划吗
ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间
ü 方案我有三个，出牌不按常理
ü 竞争对手居然比我们快了两个月！
ü 关键时刻有人撂挑子
l 情景实践
ü 制定国际工程建设项目的整体计划书
ü 临近竣工，客户却提出重大变更
国际项目与海外工程风险防控：投资决策、风险评估、防范措施、连续监控
Ø 项目风险：是威胁，也是机会
Ø 如何识别国际工程项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
业务风险与纯风险
Ø PLESC工具：国际工程的风险来源分析
政治因素
法律因素
经济因素
社会因素
文化因素
Ø 深度解剖不定因素，把握项目决策风险
敏感性分析
SWOT技术
决策树
Ø 国际工程的投资融资风险和财务决策
机会成本和沉没成本
资金的时间价值
盈亏平衡分析
Ø 国际项目与海外工程的风险管理步骤
风险识别和定位
风险评估：先定性，再定量
确定每一个风险的概率和影响
用EMV工具划分风险等级
用Parato方法对风险排序
取舍有道：开发5种风险应对策略
Ø 心理因素对项目决策者的奇妙影响
风险喜好者和风险厌恶者
获得和损失让你决策发生偏误
期望货币值并没有起作用
Ø 国际项目与海外工程的风险防控
招投标风险
合同风险和索赔风险
成本控制风险
进度风险
采购与物流风险
质量和安全风险
人员风险
l 案例研讨
ü DCS：风险等级为9的多国合作项目
ü QRM风险防控体系
ü 非洲红土壤导致索赔无望
ü 不可能的工程截止日期
ü 瘫痪后重建的BOT工厂项目
l 情景实践
ü 为你的国际项目开发风险防范措施
ü 赌一把
海外国际项目设计管理和工作范围控制：业主需求分析、工程范围设计和任务分解
Ø 令国际项目经理头疼的问题是什么？
Ø 世界级难题：客户或政府为什么老是在变
Ø 业主需求收集和分析的方法和工具
² 问卷与访谈
² 闭门造车与群策群力
² 引导式需求研讨会
² 亲和图和标杆法
² Delphi技术
Ø 全生命周期的国际或海外项目设计步骤
² 可研设计
² 初步设计
² 施工图深化设计
Ø 不懂WBS = 不懂项目管理
² 让所有工作没有漏项
² 让项目各方无法扯皮
Ø 工程范围设计
² 模糊的设想
² 工作的基准
² 容易混淆的除外
² 任务的交付件
Ø 用WBS工具对项目任务进行精准分解
² 从第二层划分模块
² 底层工作包的设计：5个要素
² 任务可控性：7层次+80小时原则
² 验收标准：放在哪里有效
Ø 国际或海外项目的工作范围变更控制技巧
² 看清范围蔓延的危害在哪里
² 懂得什么该做，更懂得什么不该做
² 如何使客户心甘情愿为你签字
² 让业主、承包商、监理相互默契的秘诀
l 案例研讨
ü 业主同EPC承包商的微妙关系
ü 高手设计的不是客户想要的
ü 外行变内行的高招
ü 三边工程的问题
ü 谁敢承接鸟巢工程
ü 用WBS让下包服你
l 互动实践
ü 为国际项目开发一个实用的WBS
ü 从第二层为项目任务分类
国际项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点控制、进程掌控
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少
Ø 确定跨国项目任务依赖关系
Ø 用PERT技术估算工期
Ø 用6 Sigma方法优化工期
Ø 用网络图技术开发项目进度
² 前导图
² 箭线图
² 条件图
Ø 开发前导图的秘诀详解
² 正推法
² 反推法
² 定位关键路径
Ø 在关键路径上如何重点安排资源
Ø 如何减少非关键路径松动时间
Ø 国际项目与海外工程的施工组织管理
² 施工方法和技术措施的贯彻
² 人员、成本、质量、风险的均衡考虑
Ø 用MS Project形成报表、沟通进展
Ø 国际或海外工程的项目节点控制技巧
² 关键节点的设置
² 关键节点的把控
Ø 国际或海外项目进程跟踪和变更控制
² 基于工作包的进度才是可靠的进度
² 并发工程、快速跟踪与赶工
² 如何应对来自市场或管理层的压力
² 多项目资源冲突和资源平衡技巧
² 要不要提前
Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……
l 案例研讨
ü 当业主提出不可能的竣工日期
ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会
ü 开通时间的错误选择
ü 意大利供货商说可以提前
ü 投产日碰上大冬天
l 情景实践
ü 编制国际工程项目进度计划
ü 四种任务关系和前导图开发
国际项目或海外工程财务与成本控制：投资决策、工程造价、资金管理、成本控制
Ø 国际项目的财务准则
Ø 国际工程总包项目的财务管理
² 项目投资分析与财务决策
² 如何利用融资
² 项目概算与项目预算有什么不同
² 从三大报表诊断工程健康状况
Ø 项目总承包的成本管控要点
Ø 国际或海外工程不同阶段的估算精度
² 粗量级
² 预算级
² 精确级
Ø 国际或海外工程造价的内容和步骤
² 建设工程费
² 安装工程费
² 设备及工器具购置费
² 与土地、建设、生产相关的费用
² 预备费
² 项目流动资金
² 工程量清单造价
Ø 不实估算防范技巧
Ø 国际项目与海外工程的常用估算方法
² 类推比较和佳猜测
² 供应商投标法
² 讲师判断和Delphi技术
Ø 重视工时费率，考核成本绩效
² Duration
² Availability
² Utilization
Ø 跨国项目跟踪和控制的有力工具：挣值法
² 计划价值PV
² 实现价值EV
² 实际开销AC
² 阶段结算与竣工决算
Ø 国际与海外工程项目成本控制技巧
² 如何预留应急储备金
² D2P还是D2C
² 按成本斜率压缩工期
² 防止边际效益递减
² 定期财务审查和趋势分析
² 成本驱动
l 案例研讨
ü 50亿当摆设，资金短缺的恶果
ü 西亚地铁为什么造价过高
ü 业主大楼搬迁项目的估算失误
ü 基于工时成本的项目考评体系
ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊
l 互动实践
ü 制定国际项目预算和工程量清单造价
ü 挣值计算演练
国际工程项目人员管理：跨国项目团队组建、组织机制、人员绩效考核和管理技巧
Ø 国际项目与海外工程的用人用工特点
Ø 国际项目人力资源管理的四个重点
² 用人要有计划
² 人员取之有道
² 团队共同发展
² 考核推动绩效
Ø 职业项目经理的素质要求
² 善于领导团队、激励员工
² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决
² 观念更新，目的明确，自觉主动
² 诚实，敬业，负责
² 高效执行，面向结果，能够出业绩
Ø 国际或海外项目的班子组建和工作分配
² 基于WBS的岗位分析
² 项目经理的角色和职责
² 项目成员的配置和职责
² 用RAM工具分配项目任务
Ø 管理层对跨国项目的把控能力
² 管理高层在项目中该做哪些事
² 项目管理办公室PMO的作为
² OPM3：组织级项目管理成熟度
Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
² 职能型架构：发挥专业优势
² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存
² 项目型架构：围绕市场，重点攻关
Ø 跨国项目团队的发展阶段和成员行为特征
² 形成
² 振荡
² 规范
² 高产
Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队
Ø 团队章程和项目纪律
Ø 巧妙运用虚拟项目团队
Ø 项目人员的绩效考核
² 产出率考核法：工时与费率
² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励
Ø 如何提升项目领导力和执行力
² 项目环境下PM地位的特殊性
² 靠职务权，还是靠影响力
² 对PM的高素质与高技能要求
² 6种棘手人员的管控技巧
² 发挥你的知名，凸显你的价值
l 案例研讨
ü 国际工程经理和市场经理的冲突及化解
ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果
ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
ü 从书呆子到工作狂
l 互动实践
ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务
ü 方块拼接
国际或海外项目质量控制和安全管理：缺陷消除、过程控制、质量保证和施工安全
Ø 项目质量：满足还是超过？
Ø QHSE：质量安全管理概述
Ø 国际项目与海外工程需要哪种质量？
² 魅力质量
² 线性质量
² 理所当然质量
Ø 国际工程质量的过程控制
² 如何制定项目质量计划
² 靠预防还是靠检查？
² 质量缺陷，责任在上还是在下
² QA是朋友还是敌人？
Ø 质量是有代价的，也可以是免费的
² 预防成本和评估成本
² 缺陷成本和测试成本
Ø 问题项目分类
Ø 国际项目验收中的质量问题处置技巧
Ø 工程项目质量控制的工具
² 20-80原则
² 鱼翅图
² 准时化和零库存
² 标杆管理
² 七点原则
Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率
² 连续改进
² 6 Sigma管理
² TQC全面质量管理
Ø 国际项目或海外工程安全事故分类和处理
Ø 项目安全控制的手段和措施
² 安全第一就安全了吗？
² 工程项目的5S现场施工管理
l 案例研讨
ü 老外监理：不排队，别想进现场！
ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥
ü 一根电缆击倒20人
ü 行业老大正在使用中的5级QA体系
ü 一把火烧断4根钢筋柱
ü 一脚踏空一条命
l 情景实践
ü 2-8因果图：对国际工程质量问题开刀
ü 红豆实验
国际或海外项目的沟通管理：跨文化沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
Ø 沟通好坏决定项目成败
Ø 跨国项目环境下的沟通方式
² 正式沟通与非正式沟通
² 上行、平行、下行沟通
² 单向沟通与双向沟通
Ø 国际项目经理在沟通中的角色定位
² 项目沟通要先制定计划
² 倡导沟通，理顺关系
² 发布项目信息要讲究策略
Ø 整肃沟通中的10种不良习惯
Ø 项目管理信息系统(PMIS)
Ø 国际或海外项目的审查及端到端审计
² 如何检查下属的工作
² 如何应对上级的审查
² 如何向客户汇报
Ø 基于KPI的项目绩效报告
Ø 跟踪与汇报：从50-50到0-100
Ø 勤请示多汇报好不好？
Ø 与国外政府、国际机构及外方人士沟通技巧
² 了解特点：国际沟通机制
² 积极倾听：复述和改述
² 有效表达：对事不对人
² 恰当反馈：正反和修正
Ø 国际或海外项目的干系人协调技巧
² 跨国项目干系人识别
² 干系人利益分析
² 冲突管理和问题解决
² 国际人际关系技巧
Ø 跨国项目会议管理技巧
² 项目会议非开不可吗？
² 会议议程和会议纪要
² 演讲和说服技巧
Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通
² 各地文化习俗
² 外国人的好恶
² 老外如何看中国人
l 案例分析
ü 国际EPC项目的冲突协调
ü 美国工程局的项目跟踪体系
ü 动荡时期的南美项目
ü 大型项目用工数据为何不被认帐？
ü 普华永道的7－key项目报告
l 实践活动
ü 国际项目审计演练
ü A4纸的不同结局
ü 面对国外客户的告状
ü 现在说得轻巧，当初你在哪里？
FIDIC招投标过程、方法、注意事项及招投标管理
Ø FIDIC（菲迪克）合同标书分类
电气与机械工程合同条件与条款
生产设备和设计-施工合同条件与条款
土木工程施工合同条件与条款
设计采购施工（EPC）合同条件与条款
简明合同格式
Ø FIDIC合同三方的关系
业主
承包商
工程师/监理
Ø FIDIC招标程序和方法
刊登采购总公告(GPN)
资格预审
编制招标文件
刊登具体招标通告
发售标书
组织现场勘查
答疑和澄清
接受投标
开标、评标、授标
签订合同
Ø 国际竞争性招标
Ø 所在国国内竞争性招标
Ø FIDIC投标程序和方法
搜索市场机会
分析客户和对手，作出投标决策
准备资格预审材料
购买标书
现场考察
质疑
准备标书：商务标、技术标
投标、递交保函
合同谈判
签订合同
Ø FIDIC招投标注意要点
改变习惯，适应FIDIC评标标准
每个国家都有它的国情
价格一定取胜吗？
千辛万苦，别栽在废标上
小心招标方的补充修改意见
发达国家也有损招
假如是世界银行贷款项目……
l 案例研讨
ü 南美动荡时期的国际招标项目
ü 世行贷款项目的招投标
ü 0.25美元导致一亿标的流产
ü FIDIC招标：低价竞争栽倒在非洲原野上
l 情景实践
ü 标书应答
ü 到基地去现场勘查
国际项目或海外工程的采购管理、标书编制、项目条款、商务谈判与合同管理
Ø 采购合同的目的及要素
Ø 商务标和技术标的区别
Ø 编制专业规范的项目标书及合同
如何编写商务条款
如何编写技术条款
如何准备附件
Ø 三类主要合同类型及其计算方法
单价合同
成本报销合同
固定价或总价合同
Ø 下包与供应商管控及合同管理技巧
施工管理大忌：施工开始后才管理
让下包把工作分解到位
既要跟踪进度，更要考核工作绩效
用FIDIC条款和供应链思路管理下包
工程变更处理
索赔与反索赔
合同款支付技巧
Ø 国际商务谈判的原则
Ø 国际项目合同谈判的五个阶段
Ø 国际项目谈判的计谋和技巧
如何组织理想的项目谈判班子
如何制定可行的谈判策略
讨价还价的诀窍
如何让步、如何化解僵局
电话商谈也能致胜
Ø 高难度攻坚谈判：哈佛谈判术
跨国项目谈判的难点在哪里
强势时采用什么策略
作为弱势方如何谈判
如何双赢
Ø 各国商界人士的谈判风格和应对技巧
欧洲人的谈判套路和对策
美国人的谈判手段和对策
亚洲各国商人的不同伎俩和对策
阿拉伯人的谈判习惯和对策
l 案例研讨
ü 西亚机电成套公司转嫁FAC条款
ü 财富百强企业的合同范本
ü 低报价的承包商一下飞机跟你搞什么
ü 令人震惊的国际项目谈判情报刺探
l 情景实践
ü 利润分享型合同的计算
ü 当谈判发生严重冲突：你我都要这笔钱
3.4项目风险应对计划流程工具技术与案例分析
3.4.1流程输入
n 经验教训登记单
n 风险登记册
3.4.2工具技术
n 风险策略（积极风险与消极风险应对策略）
3.4.3流程输出
n 风险登记册——风险应对策略
n 案例分析：某工程公司风险识别与应对策略一览表
3.5风险实施与报告流程工具技术与案例分析
3.5.1流程输入
n 风险登记册
3.5.2工具技术
n RYG风险状态报告技术
3.5.3流程输出
n 风险登记册——风险状态
n 风险状态报告（案例展示：某工程公司风险状态报告）
4.风险项目管理培训总结
4.1风险意识与风险管理意识
4.2风险管理流程及其工具技术
4.3 下一步，你改如何改善
Ø 总结对比国内一般招投标流程（扬长避短）
第二章：招投标操作流程
Ø 客户诉求分析—世界银行招标模式简介
Ø 投标工作逆思维（倒排工期方法）
Ø 投标工作技术板块分析-合作伙伴选择与比对（三步法）
Ø 投标工作商务板块分析-商务经理的八大技能
Ø 投标工作价格分析与计算（案例经验值介绍）
Ø 基本工作成本分析
Ø 运营阶段成本分析
Ø 前期开发成本分析
Ø 整体投标成本分析决策
第三章：投资决策深层次分析
Ø 决策因素与公司管理体系排除法分析
Ø 组织架构与决策流程因素控制点
Ø 资源整合解决技巧
第四章：项目信息基本采集
Ø 市场渠道建立（三大利剑）
l 公开信息（渠道设计板斧原则）
l 个人信息（做事与做人）
l 代理渠道（横向与纵向）
Ø 信息筛选与确定（风险确定原则）
第五章：开标与签约
Ø 签约流程情况介绍（核心竞争力）
Ø 商务合同谈判核心三点一线分析
第六章：案例分析讨论
Ø 案例介绍
Ø 风险控制
Ø 计划制定
Ø 工作分配
第七章：结束
Ø 课程总结
Ø 学员答疑
Ø 结束
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