制造业人力资源培训
如何留住企业优秀员工
1.2万每天 全国 定制
导入：透过员工流失率数据看管理
制造业人力资源培训
一、基层员工离职问题分析
1、人力资源管理的核心任务目标：
2、每位管理者的四大职责和任务：
3、员工跳槽的个人原因
4、员工跳槽的企业原因
5、员工跳槽对企业的影响
6、离职成本与无效成本计算
课堂练习：计算x企业X年的员工离职成本及无效成本
7、员工主动离职原因剖析
8、企业控制离职的对策剖析
案例讨论：如果你是富士康负责基层管理的人事主管，该如何应对一线员工离职事
件？
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二、如何留住企业优秀员工
案例讨论：该企业中，哪些员工该留？哪些不该留？
1、需求层次理论分析
2、双因素理论分析
案例讨论：薪酬是留住人才的最重要因素吗？靠涨工资留人的时限有多长？
3、企业留才的四个思路：①事业激励 ②环境激励 ③感情激励 ④制度激励
4、内在报酬、外在报酬与工作满意度
5、知识型员工的4个有效留人策略举例
6、非经济性的26个留人策略举例
7、通过福利体系留人留心方法举例
8、提供5个长效激励设计策略举例
9、通过培训留人留心的12个方法举例
10、培育和发展员工的20个方法举例
11、企业留才的七种有效办法
（1）职业设计
（2）企业发展
（3）公平竞争机制
（4）提供有竞争力的薪资
（5）弹性工作时间
（6）黄金降落伞制度
（7）薪金福利沉淀制度
12、HR政策留人的10个良策
（1）了解需求、动机、态度以及工作满意度
（2）确定下属激励因素
（3）有效激励员工
（4）有效的能力、绩效评估
（5）把握激励技巧，实现目标管理
（6）因人进行工作设计与工作分析
（7）使工作有趣、丰富多彩
（8）学会沟通，提高人际交往水平
（9）学会调控自己和他人的情绪
（10）鼓舞团队士气
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三、通过企业文化留人留心的方法
1、鼓励冒尖的原则（举例）
2、赞扬和精神奖励（举例）
3、树立主人翁精神（举例）
4、尊重员工的意见（举例）
5、加强情感的交流（举例）
（1）如何看待员工的抱怨？①一种发泄 ②具有传染性 ③与性格有关
（2）如何处理员工的抱怨？①乐于接受 ②详细了解 ③平等沟通 ④果断处理
6、加强内与外沟通（举例）
（1）沟通十戒、沟通十大经验分享
案例讨论：如果你是参与处理此事的负责人，你该如何办呢？
（2）HR与不满现有工资的员工沟通的8条妙计
（3）加强员工沟通的葵花宝典：通过沟通留人留心的18个方法
案例分享：X知名外企的季度沟通制度
7、良好的工作环境（举例）
案例讨论：富士康的宿舍问题，你怎么看？
8、加强员工的培训（举例）
9、鼓励变革与创新（举例）
10、强调团队的精神（举例）
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四、通过治愈“问题员工”带动留人
案例讨论：啥叫问题员工？问题员工有哪些症状？如何对症下药？
1、症状一：心理失衡型的症状表现及药方
2、症状二：习惯使然型的症状表现及药方
3、症状三：倚老卖老型的症状表现及药方
4、症状四：有恃无恐型的症状表现及药方
5、症状五：工作失宠型的症状表现及药方
6、症状六：家庭变故型的症状表现及药方
7、症状七：压力过大型的症状表现及药方
8、症状八：以牙还牙型的症状表现及药方
案例分享：广东X电器集团的留人和用人机制
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五、通过走心的离职面谈留人
1、留人从尊重人开始
2、形成关爱员工的氛围
3、最后机会笼络员工的心
4、给员工后续返厂留有余地
5、深入面谈找到真正的离职原因
6、让员工尽情表达，多提对公司发展的建议
7、宣导公司政策和文化，留下员工的联系方式
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六、如何防范员工离职
1、离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧
2、内部和外部情报收集的技巧
3、基层管理者处理员工离职的程序和要点
（1）人力资源部门需做哪些工作？
（2）部门直线经理需做哪些工作？
总结：课程回顾及答疑
如何留住企业优秀员工
课程背景：
我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。
为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才盘点、人才培养体系搭建、岗位胜任力建模、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、员工职业生涯规划、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。
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课程收益：
◆ 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系；
◆ 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置；
◆ 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系；
◆ 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员员组织认同度；
◆ 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质；
◆ 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系；
◆ 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能；
◆ 掌握组织及员工职业生涯规划设计，确保企业可持续发展；
◆ 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险。
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课程对象：企业中高管理干部、人力资源部经理/主管
课程大纲
第一讲：认知篇——人力资源管理者的认知与定位
一、何为新时代人力资源管理
1、新形势下人力资源到底该做什么？
2、人力资源管理的新趋势与新挑战
案例：新生代员工的特征分析
3、新形势下人力资源管理的六大痛点
4、人力资源管理应做到四个“*”
二、新形势下人力资源的六大核心
1、如何精准的甄选人才
2、如何有效的使用人才
3、如何正确的培育人才
4、如何有力的激励人才
5、如何公正的考评人才
6、如何有效的留用人才
案例：周亚夫之死
三、新时代人力资源管理者的五项职业修炼
1、职业化品德
2、职业化形象
3、职业化心态
4、职业化行为
5、职业化人格
案例：寻找优秀职业经理人的典范————欢乐颂
四、人力资源管理者在企业中的角色定位
1、HR为谁负责
2、HR的七种角色定位
五、直线经理与HR的职能分工
1、招聘与录用
2、培训与发展
3、绩效管理
4、薪资与福利
5、员工关系
小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？
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第二讲：规划篇——新时代人力资源规划
讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容
一、企业组织结构设计与变革
1、组织结构设计的内涵
2、组织结构设计的五项基本原则
二、新型组织结构设计的六种形式
1、超事业部制（案例：富士康）
2、矩阵制（案例：传统制造业）
3、多维立体组织（案例：某上市企业）
4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂）
5、流程型组织（案例：京东的组织）
6、网络型组织（案例：阿里的组织）
三、组织结构的设计思路
1、组织结构职能设计
2、组织的部门设计
四、组织结构的变革
1、变革期企业发展战略
2、组织结构变革的程序
五、人力资源预测的预测与方法
1、人力资源预测的概念
2、人力资源预测的内容
3、人力资源内部预测与外部预测
4、人力资源供给预测的6个步骤
5、人力资源预测的2大方法
案例分享：顺丰集团人力资源规划分享
六、如何制定及管控人力资源费用预算
1、人工成本的构成
2、如何编制人力成本预算——薪酬总额统计与预算的4个层面
3、人员编制预算制定
4、福利计划和预算编制
案例：员工福利预算案例分享
5、招聘计划和预算编制
6、培训计划和预算编制
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第三讲：招聘篇——面试官的招聘与甄选技术
案例：*企业的用人方略
思考：企业用人的原则为什么不同
思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍）
一、胜任有力——提升面试官的三大专业能力
1、能力一：塑造优秀个人品牌形象——打好招聘第一*
1）对内形象：行业专家、作家、艺术家
2）对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手
3）语言形象：尊重、亲和、专业、公正
2、能力二：掌握精准有效发布招聘信息——吸引更多求职者
1）企业优势——关键词
2）岗位优势——博眼球
3）职位发展——给梦想
4）借助他方——会造势
5）发挥艺术——突美感
案例：某公司企业招聘信详解
3、能力三：精通招聘岗位工作流程——顺利解决招聘困扰
1）如何制定优质的招聘计划？
2）如何高效的组织招聘面试？
3）如何专业的参与面试过程？
4）如何精准的总结面试结果？
案例：某上市企业招聘流程详解
二、招聘有法——掌握最优方法
1、人格测评
工具：DISC行为风格
2、结构化面试
工具分享：结构化面试试题库模版
演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。
3、行为STAR模型挖掘求职者动机
案例练习：真假STAR
三、甄选有术——人才甄选工作的实质
1、人人匹配
2、人岗匹配
案例：西游记团队的人岗匹配
思考：人岗匹配标准
四、循序渐进——精准的招聘流程
1、充分准备面试的前期工作
讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位
2.简历筛选六技巧
案例：10秒筛选出你想要的人
3、面试的5个阶段
4、面试7种提问方式
案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题
模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧
五、沟通有效——拿下你想要的人
案例讨论：刘备如何搞定他想要的人
1、四类求职者类型分析
讨论：四类求职者应对技巧
2、面试开场技巧
技巧一：开门见山法
技巧二：引起注意法
3、面试沟通四技巧
案例：欢乐喜剧人PK脱口秀
4、高效沟通的六步骤
现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评
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第四讲：绩效篇——基于战略目标的KPI设计与落地
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效管理与绩效考核的区别
2、员工绩效考核在组织中的作用和地位
3、绩效考核与管理的困惑？
4、绩效管理目标的设置方向？
5、企业的绩效目标在何方？
二、KPI绩效指标设计与落地
1、指标与目标的区别
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、常见的KPI指标类型
4、KPI体系设计的五个步骤
5、KPI设计的四个误区
6、KPI指标设计的三种方法
视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI
7、KPI计分的三种方法
练习：现场设计KPI指标
三、绩效辅导与改进
1、绩效面谈的6个目的
2、绩效考核面谈7项原则
思考：这样的7类人该如何谈
3、绩效面谈的四个阶段
4、绩效考核面谈二个技巧
现场演练：运用BEST面谈
5、绩效考核结果应用分析
课程答疑：5分钟
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第五讲：薪酬篇——基于战略的薪酬体系构建与落地
导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!
一、薪酬功能的认知
1、工资解析——保障吃得饱
2、奖金解析——保障干得好
3、股票分红——保障干的久
4、福利解析——保障干的稳
二、薪酬激励原则
1、物质和精神激励
2、及时性原则
3、同一性原则
4、预告性原则
5、开发性原则
三、薪酬体系的定位设计思路
1、薪酬哲学——以什么样的态度、原则去进行价值分配
2、为技能/能力付薪
3、为职位付薪
4、为市场付薪
5、为业绩付薪
6、为价值付薪
四、薪酬设计原则
1、对内公平——岗位评价
2、对外公平——薪酬调查
3、对员工激励——薪资结构
4、对成本节约——成本分析
五、薪酬调整分析
1、调薪影响的因素
2、调薪的四个步骤
3、实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础
4、调薪四种实现形式
案例：某上市企业薪酬体系设计分享
六、如何构建企业薪酬战略
1、企业薪酬战略的意义
2、不同阶段对薪酬战略的影响
3、薪酬战略与薪酬策略
七、战略薪酬激励理论与实践
1、激励的八种类型
案例：康熙如何拿下姚启胜；刘备如何搞定关张
2、激励的四类实践应用
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第六讲：能力素质篇——岗位胜任力模型设计与应用
一、员工素质模型的构建
1、员工素质测评的基本原理
2、员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和*作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
3、什么是胜任力素质
4、胜任特征的两种类型
方法：构建胜任力模型五步曲
三、胜任素质四大类别
1、知识
2、技能/能力
3、职业素养
4、个性特质
四、胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
五、构建胜任力模型5种方法
1、行为事件访谈法
2、岗位分析法
3、专家小组讨论法
4、问卷调查分析法
5、标杆塑造法
工具：108项胜任力模型指标库
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析
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第七讲：人才培养篇——人力资源培训与开发
一、新时代培训管理者的五种角色
1、需求评估者
2、知识服务者
3、制度执行者
4、资源整合者
5、绩效评估者
二、培训解决的3W问题
1、谁最需要培训？
2、为什么需要培训？
3、需要培训哪些内容？
案例：某公司培训需求调查分析后
三、培训的战略作用
1、个人层面
2、组织层面
3、目标明确
4、转变思维
5、核心所在
四、企业培训的A*E流程
1、需求调查
2、计划设计
3、教材开发
4、教材实施
5、绩效评估
工具：培训管理者必须遵循的培训流程
思考：您的企业是否需要做培训需求分析
五、培训需求调查的五种方法
1、重点团队分析法
2、问卷调查法
3、人员访谈法
4、现场观察法
5、记录分析法
工具：问卷调查的流程
案例：培训15字真言
六、培训效果评估方案与实施
1、培训评估——培训中的两类绩效
2、培训有效性评估的技术
3、培训评估体系设置
4、企业的培训转化意义分析
5、培训转化之道
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第八讲：人才规划篇——员工职业生涯规划
一、组织的职业生涯管理
1、职业生涯规划的概念解析
模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图
2、组织职业生涯管理目标
3、组织职业生涯管理的原则
4、组织职业生涯管理的6项任务
5、企业与个人职业生涯管理的重点
6、组织职业生涯管理角色的定位
二、职业生涯规划的准备工作
工作一：分析员工职业生涯影响的因素
1、个人方面
2、组织方面
3、环境方面
工作二：明确员工职业生涯发展的方向
1、专业技术型发展
2、企业管理型发展
3、混合型发展
4、营销型发展
5、操作技能型发展
工作三：收集员工职业发展的信息
1、收集组织发展的信息
2、收集员工发展的信息
三、职业生涯路径设计
1、传统型职业生涯路径
2、网状职业生涯路径
3、横向型职业路径
4、双重职业路径
四、职业生涯发展规划方案设计
1、设计方案的基本结构
2、制定职业生涯规划表
工具表单：员工职业生涯规划表
五、继任人才必备的六个标准
1、要素之一：关键特质
2、要素之二：领导力/胜任力
3、要素之三：任职资格要求
4、要素之四：过工作绩效
5、要素之五：组织忠诚度
6、要素之六：个人意愿度
六、建立组织人才梯队的动态发展通道路径
1、四种人才发展模式对比分析
2、关键人才在梯队中的发展路径规划
3、现职岗位人才的发展路径
4、岗位备选人才的发展路径
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第九讲：劳动关系篇——和谐劳动用工防与控
一、劳动合同的订立
1、入职多久需签订劳动合同
2、劳动合同的类型有哪些
3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同
4、劳动合同应具备的条款有哪些
5、关于试用期的规定
6、关于服务期的规定
7、关于保密及竞业的规定
8、劳动合同的无效处理
案例：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
二、劳动合同的变更、解除和终止
1、劳动合同的变更的情形
2、劳动合同的解除和终止
1）劳动者可解除劳动合同的13种情形
2）用人单位可解除劳动合同的14种情形
3）劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形
案例：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。
三、试用期的管理误区
1、只约定试用期不约定合同期限
2、双方同意是可可延长试用期的
3、试用期可以随意解除劳动合同
4、试用期内可以不用缴纳社保
5、离职返岗后可再次约定试用期
案例3：协商延长试用期的纠分
四、伤保险相关法规及案例分析
1、工伤的认定的7种情形
2、视同工伤的3种情形
案例：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？
案例：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
五、其他
1、协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？
2、协商解除劳动合同，已签订的补尝协议能否撤销？
3、企业能否不批员工离职？
4、员工提出离职后反悔，如何处理？
5、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？
6、企业可否要求员工急辞急批？
7、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？
8、企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？
9、企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？
10、企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。
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新时代人力资源管理者
一、海尔人力资源开发理念
1、海尔人力资源开发理念之一人人是人才赛马不相马
A海尔为什么要赛马？
伯乐相马（预估以后）－－海尔赛马（根据过去）
B海尔的赛马机制
包含三条原则：
一是公平竞争，任人唯贤；
二是职适其能，人尽其才；
三是合理流动，动态管理。
C海尔赛马平台
2、海尔人力资源开发理念之二源头论：
3、海尔人力资源开发理念之三充分的授权必须与监督相结合：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换
4、海尔人力资源开发理念之四海尔对员工的理解：拥有人才－能整合多少外部资源为我所用
5、海尔人力资源开发理念之五多劳多得，按劳分配－－按效分配
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二、海尔的岗位体系及职业发展
1、再造前三种职业生涯设计
针对管理人员、针对专业人员、针对工人
管理职务、技术职称、技能等级
2、再造后：海尔新岗位体系的搭建原则
事业为基能力为尺目标为要
岗位层级划分对应于BU/FU的事业发展需要
岗位族群是工作内容或所需能力相近的岗位集合
职业双通道（以市场的职业通道为例）
跨族群职业发展方式举例
岗位体系为“人的再造”搭建坚实的基石
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三、海尔的招聘
1、海尔的人力资源规划规划内容：体现事业为基基于岗位体系
2、海尔的人力资源规划需要考虑的因素：事业目标、人才健康模式、人力成本
3、海尔人力资源规划原则：战略组织人途径
4、海尔的人才获取渠道
5、1+1+N机制--海尔人的再造的基石：海尔的人才获取方法
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四、海尔的培训
1、海尔的培训理念
以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效
培训不在于培、也不在于训、更在于市场效果
培训的目的是为员工提供生存及持续发展支持，即基于员工能力提升的培训支持
2、人才培育--基于海尔的员工能力标准
3、人才培育--针对员工群体的素质要求
4、新员工培训体系概览-启航计划
5、培训工作的目标
6、海尔培训的运营模式
7、基于能力模型的培训实施
8、个人发展计划（IDP）
9、多元化的培训方式
10、培训需求的落地流程
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五、海尔的薪酬与激励
1、薪酬核心理念与文化导向
A薪酬核心理念：通过对“与事业相匹配员工”的吸引、激励和保留，将员工的个人利益与海尔可持续发展的企业利益紧密联系在一起，建立和支持高绩效导向的海尔文化，推动海尔卓越运营和全球化战略的实现。
B薪酬激励文化导向：不断激励需得到巩固和强化的行为，激励企业需要的能力，借此塑造竞争文化与团队文化。
2、薪酬实施基本原则：以目标定薪、以效果挣薪、以竞争力调薪
3、多元化薪酬体系架构
薪酬福利体系与其它体系关系
基于岗位图谱，以母本为标杆，根据PBC目标定薪
在宽带薪酬中，使业绩和能力表现突出的员工得到更大的激励
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六、海尔的绩效管理
1、绩效管理的目的、战略目的管理
2、绩效管理中的角色与职责
3、海尔绩效管理体系
4、绩效管理流程
个人绩效合同（PBC）
海尔的绩效考核（日清、月度、年度）
绩效评估的方法—定量指标评价法
绩效评估的方法—定性指标评价法
5、绩效实行强制分布
第一步：到单位的分布
第二步：到部门的分布
6、绩效结果应用
绩效考核的结果的应用
应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据
应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握
应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据
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