供应商审核--流程，要素及技巧(2天*)
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供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。由于质量管理在企业管理中占据着特殊的重要地位，供应商质量体系审核则是供应商审核的一个重要方面，供应商审核的目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高产品、企业及供应链的竞争优势。
供应商审核审核人员在某种意义上说，就是企业的化身，他是企业和供应商的桥梁，他将企业的要求传达到供应商的管理层，并落实到生产现场上。因而，审核的流程，要素和技巧是供应商管理人员必不可少的基本技能。
对象：供应商质量管理人员，供应商审核人员，质量经理，采购经理，供应商管理人员，采购人员
一． 供应商审核的关注点供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。由于质量管理在企业管理中占据着特殊的重要地位，供应商质量体系审核则是供应商审核的一个重要方面，供应商审核的目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高产品、企业及供应链的竞争优势。
供应商审核审核人员在某种意义上说，就是企业的化身，他是企业和供应商的桥梁，他将企业的要求传达到供应商的管理层，并落实到生产现场上。因而，审核的流程，要素和技巧是供应商管理人员必不可少的基本技能。
对象：供应商质量管理人员，供应商审核人员，质量经理，采购经理，供应商管理人员，采购人员
1. 审核的特点
2. 审核目的：
3. 审核的对象
4. 一方，二方及三方审核的各自关注点
5. 什么时候需要审核
二． 供应商的选择评估流程
1. 资源搜寻战略
2. 寻找供应源
3. 供应商评估的方法
4. 建立评估基本标准
5. 供应商评估的意义
6．供应商评估体系建立
三． 供应商审核的流程
1. 理解审核的基本原则；
2. 定审核目标、范围和审核准则；
3. 组建审核团队；
4. 供应商审核的准备工作
5. 进行文件评审
6. 审核的实施
7. 运用过程方法进行审核
8. 编写审核计划及检查表；
9. 现场的发现
10. 召开首末次会议；
11 形成审核发现文件；
12. 编写不合格报告并对不合格项进行跟踪验证；
13. 合格供应商的有效性评价；
14 编写审核报告及建议改进建议；
四． 供应商审核报告内容
1. 供应商基本状况及组织机构
2. 供应商财务状况
3. 战略发展规划
4. 技术人员，专业水平及劳动力水平
5. 计划
6. 产能
7. 成本结构及产品价格分解
8. 质量管理水平
9. 安全生产水平
10. 可持续性
11. 合作意愿
五． 供应商审核的要素
1. 公司的战略要素：愿景，使命和目标
2. 计划幅度
3. 质量体系
4. 测量、控制点
5. 工程、设计和研发
6. NPI（新产品引入）
7. 生产线
8. 设备维护保养
9. 库房管理
10. 客户服务和市场
11. 采购和外包管理
12. 物流
13. 不合格品控制和处理
14. 特殊工艺和流程
15. 供应商SWOT分析
六． .对供应商考核评定
1．对供应商考核的量化管理
2．供应商等级评定的定量分析指标
3．供应商等级评定的定性分析
4．供应商等级评定目标
5. 供应商的KPI
6. 供应商绩效考核四种模型
7. 设定权重与评定等级
8. 考核的客观性评价
七． 供应商质量体系的建立与实施
1. 质量体系文件的结构
2. 质量体系的试运行及改进
3. 质量体系的策划与设计
4. 质量审核的实施
5. 质量认证的涵义
5. 质量体系认证的实施和管理
7. 产品质量的认证
8. 过程质量控制（设计，制造，辅助生产，使用过程）
9. 服务质量管理
八． 质量成熟度评审
1. 质量成熟度的五个级别
2. 质量的八项管理原则
3. 管理原则所产生的财务和经济效益
4. 过程的视角
5. 质量成熟度的评价
6. 五个级别的描述
7. 质量工具的使用
九． 特殊工艺的审核
1. 供应商现场有哪些特殊工艺
2. 特殊工艺的审核要素
3. 供应商常见的特殊工艺中的问题
4. 特殊工艺中的标准化
5. 特殊工艺审核的检查表制定
十． 供应商内部分层审核
1. 供应商现场分层审核的范围
2. 分层审核流程
3. 三个层次：
普通工位问题
特定质量关注点
普遍生产系统问题
4. 分层审核结果评估
5. 过程分层审核实施的14步
十一． 后审核--供应商的辅导与改进
1. 现场管理：5S，看板和目视管理
2. 现场浪费
3. 防错防呆和IE工程
4. 精益生产
5. PDCA
6. QCC活动
7. 标准化及SOP
8. 库存管理
十二． 供应商审核技巧
1. 审核人员知识要求
2. 供应商审核人员的特质
3. 供应商审核人员的职责
4. 审核活动控制
5. 审核团队的组织、协调及提高
6. 有效地策划审核的方法与要素
（时间、人员、互助、协调等）
7. 审核组长的要求及核心作用。
十三． 审核人员现场发现实质问题的方法与技巧
1. 透过管理现场发现问题
2. 站在现场人员的立场考虑问题
3. 从常见问题分析
4. 从不合格项出发找问题根源
5. 统计分析
6. 过程能力分析
7. 抽样分析
十四． 审核中的沟通
1. 审核中沟通对象的性格分析
2. 沟通的四个基本原则
3. 审核高效沟通的六个步骤
4. 获取对手好感的六大法则
5. 说服之旅，始于知心
6. 沟通永无止境
供应链的流程，业绩与应用（2天）
供应链管理的核心
业务流程管理
供应链管理的框架
供应链管理的管理组元
实施供应链管理
供应链管理前后级管理
客户关系管理流程
客户服务管理流程
产品开发及商业化
退货管理流程
需求管理流程
作为一个供应链管理流程的需求管理流程
战略级需求管理流程
运营级需求管理流程
计划和预测
供应链运营管理流程
订单履约
库存控制
制造过程管理流程
供应商关系管理流程
在供应链上发展和实施伙伴关系
伙伴关系模式
合作伙伴模式的应
伙伴关系制度化
衡量供应链业绩
现有指标存在的问题
供应链指标
供应链业绩指标和战略之间的关系
制定供应链指标的框架
实施供应链管理
基于流程的供应链管理框架
两种框架的优缺点
实施框架
重要实施工具
A 客户关系管理流程的评估工具
B 客户服务管理流程的评估工具
C 需求管理流程的评估工具
D 订单履约流程的评估工具
E 制造过程管理流程的评估工具
F 供应商关系管理流程的评估工具
G 产品开发及商业化流程的评估工具
H 退货管理流程的评估工具
案例
供应链上的博弈
总供应链成本模型
快递服务
客户和供应商整合
制造与成本
最后的晚餐
竞争优势
失败的协调
延迟加工
不稳的稳压器
明天要什么？
奖金分配
奖金驱动目标
供应链管理（2天）
当今竞争环境的不确定性与全球化趋势，致使企业间的合作联盟比以往任何时候都更加迫切。企业间之竞争日益演变为供应链与供应链的竞争。获取外部具竞争力的资源及提升内外部资源的整合协同能力是实现优秀供应链的关键。某些行业由于产品的同质化问题，竞争优势已开始从产品优秀向流程优秀转化。向供应链的优化要成本。课程希望：
掌握供应链管理的核心理论与最佳实践
掌握供应链网络设计，战略和客户价值
掌握如何进行有效客户需求和预测管理
掌握制定合理的库存与计划
掌握供应链管理的关键绩效指标体系
1.供应链管理要解决的问题
信息传递放大造成的库存积压
预存不准确
客户需求未知
上下游互相辗轧
供应链核心问题
2.现代供应链管理方式讨论
订单化模式
协同，同步预测、补货模式
全供应链控制模式
单一化模式
定制化模式
生态圈模式
互联网+平台
专业供应链
3.供应链管理的顶层设计
前端客户需求的供应链设计
供应商集群设计
内部供应链模型（采购、库存、物流与计划的协调）
著名企业案例1 供应链运作参考模型SCOR
著名企业案例2 供应链模型
著名企业案例3 供应链网络
4.供应链管理的核心问题
供应链网络的构造
供应链网络结构的类型
网络构造与供应链成本的关系
构造供应链网络所需的数据
配送战略：要解决的问题及手段
配送决策机构战略
做出配送决策的方式
中心设施与地方设施
驱动供应链的方式
供应链战略联盟
战略联盟的三种型式
第三方供应链
零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念
信息共享战略
快速反应战略关系
连续补充战略
卖方管理的库存
寄售战略
经销商一体化的概念
产品与供应链设计
包装和运输的经济性
延迟产品的差异化
产品开发时的供应商参与
大规模定制化的产品
顾客价值与供应链管理
供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展
缺货的影响
用供应链保障和创造顾客价值
顾客价值的确定
5 供应链环境下的库存计划与控制
预测的不确定性
供应链的长常见问题
采购物流的需求预测方法
安全库存量的设定
经济订货批量(EOQ)模型
持续补货模式（CR）
持续补货模式
周期补货模式（PR）
周期补货模式
6. 供应链管理中的库存控制
比仓库里还要大范围的库存
库存是浪费，还是必要的储备的讨论
库存成本
库存的ABC分类
CAV关键库存分类法
库存控制的5大常用策略
呆滞库存
库存管理的9大指标
7. 供应链库存战略
即时制供应
联合库存管理
供应商管理库存
快速响应
协同、计划、预测与补货
超市拉动
循环取货
物流园模式
8. 供应链管理的主要营运控制指标
9大指标的分析讨论及在本公司的运用
9. 供应链管理的案例分析讨论
战略物资和大宗商品采购管理（2天）
● 课程目的
期货现货，投资，套期保值，投机采购，战略采购等已经成为采购人员不得不面对的现实生活。在供应链最低层是初级的原材料，用过山车来形容这个市场一点都不过分。这个市场是投机者追逐血杀的对象。近年，人民币的加速升值，美元贬值、游资泛滥，以钢、铁、铜、铝、锌及其他有色金属行业已成重灾区， 石油、煤炭、树脂、橡胶等原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，大宗商品的价格走向不仅直接影响到原材料上游企业的经营战略和利益导向，更是直接威胁到下游相关产业如汽车、纺织、食用油等厂商原材料采购价格的竞争性和安全性，并直接波及到生产产品的成本。运用供应市场研究的方法和趋势分析技巧对大宗商品价格走势进行把握，已经成为领先企业的必备之功，而且这种方法的重要性越来越被企业的战略投资部、战略采购部、采购资源部、采购计划部所认同。
把握原料价格走势，引领产品成本先机。谁能够有效地把握这些对企业盈利有重大影响的原材料的价格趋势，进行战略性的采购，谁就能够赢得成本先机，提升公司产品竞争力，并进一步达到投资与战略盈利的目的。
课程主要从大宗商品为主线，围绕市场，期（现）货，投机和套保，大宗商品投资，商品战略及风险六大线索展开，并以沙盘实操为结果的检验。
● 课程纲要
1. 市场分析
供应市场与大宗战略商品
供应市场分析的方法
大宗商品的一般特性
大宗商品的主要流通方式
市场显现的客观图表走势确定价格趋势方法
资金推动对于趋势的影响
供需数据的不确定以及来源不确定等因素决定现实背离
大宗战略商品的趋势分析
战略采购的采购部门任务和作用
大宗商品价格采买风险管理
成本竞争与盈利
财务安全和利润保证的需要之平衡
波动平抑与生产规划的需要之平衡
2. 期货和现货
大宗战略商品价格制定方法及技巧
价格分析的核心：趋势
趋势的种类
趋势的时空概念
趋势分析的主要方法趋势线
趋势线的应用及其现场实时案例分析
常用几种指标的独特应用技巧
期货操作分析
期货的几个制度要点
期货价格的形成
交割制度
期转现交易
期货合约的主要条款
现货交易市场
提高风险意识
操作技术要领
心态锤炼
行情报价
防止赌徒博弈的金科玉律
3. 投机和套保
供应商价格分析
供应商定价目标
竞争性价格分析
价格分析方法和原则
价格变化和变动条款
有效招标实施的六个条件
影响买方接受价格的因素
供应商两种导向性定价方法
成本分解十大内容
供应商报价中制造成本分析
利润的四项原则
价格协议
特别订货定价
采购战略分析
价值增值策略
投机和套保采购的组织结构
投机采购的决策流程
投机采购操作功能的设置条件
组织结构设立
套期保值采购
套期保值分析
套期保值的操作条件
套期保值过程
4. 大宗商品投资
公司资本投资的分类
固定资产投资和流动资产投资
战术性投资和战略性投资
独立性投资和相关性投资
发展性投资和重置性投资
影响公司资本投资的因素
公司的投资决策权限与宏观干预程度
领导者的企业家的精神
投资的预期收益水平
投资风险
技术进步的状态
融资条件
产品销路和原料来源的充分性
资本投资决策程序
提出投资项目建议
拟订投资项目的备选方案
评选和确定投资项目方案
不断调整、完善决策内容
进行事后分析和评价
投资活动过程
投资的形成与筹集阶段
投资的分配阶段
投资运用阶段
投资的回收与增殖阶段
现金流量分析
净现值法
现值指数法
内涵报酬率法
净现值(Net Present Value)
获利指数(PI-Profitability Index)
内部收益率 IRR
投资回收期(PP-Payback Period)
会计收益率(ARR)
5. 商品战略
公司各项材料分类及战略
各项材料的现在和未来供应商战略
保障各项材料的价值实现最大化（价格，质量，交期和投资）
供应商的产能满足公司的需要
各项材料的技术前景
公司对各项材料的投资
6. 风险管理
风险管理流程
风险的要素
风险评估的过程
风险评估地常用办法
定量分析过程
计划和准备
风险分级的模式
风险管理的策略
减轻风险
预防风险
转移风险
回避
自留
后备措施
采购的内部管理---控制和审计
采购审计的目的
采购审计流程
采购审计的重点
采购部门的责任
采购经理（主管）的个人责任
7. 现货市场沙盘模拟练习
规则
时间20天
初始资
操作
结算
国际大公司对大宗战略商品的原则，实践及案例
供应商关系管理（2天）
采购几乎就是关系！如果你不是一个关系管理者，你在采购团队中就不能有效工作；如果你不能看清双方的供应关系，你就不能在供应市场里代表你的组织；如果你不了解什么在驱动利益相关者，你就不能在采购环节里与各利益相关者一起工作。未来的采购部门将会负责“关系管理”。在整个职业生涯里，供应商管理者必将管理很多关系，并且这些关系受大量的外在因素影响，许多采购人员轻视了了解供应商组织是如何看待自己的组织将会给本组织带来的利益，并且有些采购人员不能正确地判断对方人员的重要性。所有这些并不是鼓动大家要向关系图谱里的“伙伴关系”发展，并没有唯一正确的关系方法。在任何时候最合适的方法都将会随着环境的不断变化而调整。采购人员通常在关系里理很多相互冲突的目标，他们的感觉有点儿像一个魔术师一边过桥，一边要不断地使空中的好多球保持平衡，而同时其他人却在不断撤掉他们脚下的桥板地毯。
管理采购和供应关系是所有采购专业人士的基本技能。
采购与供应关系的定义与分类
本课程使用的核心术语
买方／卖方关系图谱
定义并区分不同的关系
供应定位模型
供应关系中的沟通技巧
需求分析
时间分解
销售的目标分析
供应商的价格目标
逆向营销
沟通技巧
建立信任
关系和过程利益相关者
什么是利益相关者？
外部客户利益相关者的典型需求
内部非技术利益相关者的需求
技术专家利益相关者的需求
内部供应商利益相关者
外部供应商利益相关者
战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理
战术关系的风险和挑战
卖方对关系的看法：供应商偏好
市场管理矩阵
战术关系的挑战
改进不利的战术局势
基本风险管理程序
战略关系管理
战略关系的风险和挑战
战略关系的相互作用
供应关系中透明沟通的重要性
战略供应关系中的人员和沟通
选择战略供应商
战略局势的风险管理过程
采购关系生命周期以及冲突管理
采购关系生命周期
了解你在采购关系生命周期中的位置
商业关系中冲突的作用
解决采购关系中的冲突
采购关系终止的原因
精益和敏捷的关系
传统制造原理和精益敏捷原理的比较
评价精益供应观点
评价敏捷供应理念
对等贸易外包过程
什么是对等贸易？
对等贸易对采购过程的影响
对等贸易政策
服务合同、转包和外包
组织为什么要外包？
组织外包什么？
外包过程
为什么有些组织“内包”？
管理和维持外包关系
外包部门之间关系的不同
合同期间组织的目标
典型的外包成本和收益
外包绩效测量
关系图谱中的外包关系
外包服务时关系的变化
更换供应商的风险与成本
识别更换供应商可能存在的风险
更换成本意味着什么
减小更换供应商的影响
企业文化对关系的影响及多级关系
文化对供应链关系的影响
来自文化的冲突和收益
分级的概念
供应商分级的优点
控制分级的供应基地
供应关系中的依赖性
供应商和关系开发
供应商和关系开发定义
供应商开发的例子
“关系开发”机会的例子
关系开发的成本与效益
测量关系和它们的发展
测量供应商绩效
评估卖方如何看待他们与买方的关系
测量供应商绩效的举例
关系测量实例
供应商关系管理的具体问题
强势供应商的关系处理
强势供应商关系处理原则
技巧分析
相关方的支持
不得已的措施
单一源的处理
为什么要单一源
优劣势分析
垄断供应商
垄断的原因及对策
支持策略
内部供应商处理
政府供应商的关系问题
客户指定供应商
长期合作伙伴的下滑
淘汰供应商
供应商关系管理的案例分享
供应市场分析（2天）
培训收益 :在激烈竞争的动荡市场中，促使企业成功的最为重要的因素之一是采购管理者预测、接受和适应各种变化的愿望和能力。供应市场作为组织的外部环境，需要采购人员具有特定的方法论和实践工具去理解和认识，并使用高效的方式进行分析；通过对供应市场特征的阐述，结合组织的供应目标和整体战略，辨析供应市场的运作机制和主要特征，理解和评价供应市场中的机会与风险，从而能够定位、选择甚至开创和影响自己所需要的供应市场。课程将帮助采购管理者掌握有关供应市场理解和认识所需要的知识和方法，并依靠这些知识与方法更好地进行供应决策。
[培训对象] :采购经理、主管、供应链负责人、计划员、运营负责人、产品设计人员、物流负责人
[培训内容] :
供应市场的分析的四大目标
原材料的价格走势和波动
供应市场的技术更新
供应商市场迁移及供应量的发展趋势
供应市场的驱动要素
采购组织面对的供应市场分析优先级
市场和原材料战略分类
支出分析
划分产品和服务分类的影响因素
市场风险因素
速赢的行动
认识与理解供应市场的方法与步骤
预先明确供应市场分析的目标、议题和难点
评价供应市场竞争程度和影响
供应市场供需曲线的应用
PESTELE在供应市场的应用
供应商的核心竞争力分析
波特的“五力模型”在供应市场的分析变化
买卖双方的SWOT分析
四象限分析法及四个变种分析
细分市场评价方法与步骤
各种市场分析指数对供应市场的影响
PPI
PMI
CPI
CSI
PPV
五种指数计算方法
指数对供应市场的作用
先行、同步和后行指标
预测市场趋势
市场的四种形态
需求的四种形式
为什么预测不准确
不同形式需求的分离
供应市场预测的重要方法
指数平滑
季节性因子的计算方法
采购产品生命周期各阶段的影响因素
分析市场价格
理解市场驱动力
市场几个的杠杆要素
市场驱动力的两种类型
成本分解
价格预测模型
高低点法
工作测评法
回归分析法
供应商定价原则和价格评价
风险分析
供应市场风险种类
风险评估
风险对策
平抑市场风险的主要手段
市场调查的步骤
定问题与假设
确定所需资料
确定收集资料的方式
抽样设计
数据收集
数据分析
调查报告
市场调查的方法
观察法
实验法
访问法
问卷法
数据分析方法
数据特征
抽样原则和方法
数据提取
信息量化方法
数据和信息整理方法
数据清洗
数据分类
相关性分析
时序分析
主成分分析
数据特征分析
市场分析的误差
对误差的识别
可信度
误差范围
误差处理
供应商绩效考核（2天）
课程背景：供应商的杰出表现不仅可以给采购方带来增值，获得稳定质量的原材料，减少生产制造过程中的返工率，降低市场不良率，提高生产效率，并增加顾客满意度，更可提升供应链的市场竞争力。反之如果供应商或者交货不及时，交付产品质量不稳定，则将影响到最终交付给顾客产品的交货期和质量，并最终影响到终端顾客的满意度。而绩效考核则是保证供应商供应产品的质量，管理供应商的最有效、最重要的手段，通过考核，与评选出的优秀供应商继续或者加深合作，促进绩效差的供应商改善，淘汰不符合要求的供应商。避免影响生产经营及顾客的需求。
著名管理大师德鲁克曾说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”绩效考核只是检验供应商绩效的一种方式，而不是最终的目的。通过绩效考核，在买卖双方之间搭建一座反馈沟通的桥梁，发现优质的供应商，及时改进不合格的供应商，帮助供应商了解自身的优劣势，采取行动提升效。通过建立有效、科学、合理的供应商绩效管理体系，促进供应商持续改进和提高。发现、培育有能力的供应商，利用自身的技术，早期参与新产品设计和开发，帮助优化设计，以降低成本，缩短产品开发和量产周期，从而提高和保持采购方的市场竞争优势。
作为引导供应商供应行为的重要导向，供应商绩效考核体系推行的出发点与落脚点都应该与提升经济效益、质量及顾客满意相关，与采购方的长远发展计划相关。发现供应商行为缺陷，提升业绩，最终是为打造整个供应链的竞争力。
课程目标
《供应商绩效考核》从供应商绩效考核流程的制定入手，从采购方的组织战略为导向，分解到对供应商的要求，形成供应商绩效考核的指标体系，课程还介绍供应商考核指标的建立方法、指标权重的设立，介绍各种供应商考核模型，例如，权重法、雷达图法、及最新使用的层次分析法等，着重展开了定性、定量指标的处理方法，及主观客观数据的变换方式，最终落实到量化数值。根据绩效考核的结果进行供应商的分级管理，并推动供应商改进发展活动。课程以大量的课堂练习和案例分享以全面掌握供应商绩效考核的方法和技巧，并讨论实际运用遇到的问题和解决方案。
课程对象：
采购经理，采购工程师，采购员，及采购及供应商相关管理人员，供应商管理的利益相关方人员。
课程大纲
- 采购组织战略与供应商绩效考核
战略的时间长度，短期、中期和长期
战略的范围
企业战略与采购战略
采购战略的范例
战略分解到供应商的行动
供应商行动指向绩效目标
供应商目标实现采购方战略
- 供应商绩效考核的流程
确定绩效指标
考核过程的实施
绩效结果的反馈
- 供应商绩效考核方法分析
供应商绩效的分类
定性的和定量的绩效测量方法
- 供应商绩效考核模型
简单考核法
最普遍的权重模型
雷达图法
层次分析法
双因素法
平衡记分卡
仪表盘法
各种绩效考核的优缺点
选择原则
- 供应商绩效考核指标体系
指标类别
量化指标及评议指标
考核指标的无量纲处理
确定各个指标权重
计算绩效整体指标
绩效评估中发现问题的立即行动
- 供应商分级
优秀供应商
合格供应商
待改善区域
淘汰制度
各类供应商的行动计划
沟通交流敦促改进
供应商绩效管理策略
- 供应商绩效考核的四大目标
决定价格、份额，奖惩措施
扬长避短优化供应商的供货产品和服务
规划供应商发展计划及落实行动
- 供应商绩效改善
绩效改善策略实施流程
绩效改善状况监控以及绩效再评价
供应商关系改进管理
绩效持续改善
- 供应商激励机制
常见激励方式
激励方式的确定
表彰绩效卓越的供应商
激励时机
激励实施
- 供应商发展
这才是发展
供应商绩效管理对组织的影响
供应商管理的框架
供应商发展流程
PDCA的运用
- 新型战略供应商
战略供应商概念的颠覆
对抗型供应关系
交易型供应关系
合作型供应关系
战略型供应关系
伙伴型供应关系
我们有战略供应商吗？
建立战略供应商的步骤
我们需要伙伴吗？
伙伴型供应商的建立步骤
各类形态的供应商绩效考核
- 采购绩效考核
供应商的增加和减少
供应商绩效的完成
供应商成本目标
来料质量目标
保障供应不断货的目标
采购人员发展绩效
采购费用指标
采购目标、供应商绩效与组织总体目标的对接
- 绩效体系的PDCA循环
实践中绩效考核的致命缺点
委托人和代理人
供应商的机会主义
买卖双方的绩效博弈
最终解决方案
供应商关系
绩效测量的偏差分析方法
对绩效体系的不断反馈和改进方法
供应商满意度的测评
采购与供应链中的数据分析技巧（2天）
供应链布局的基础是供应市场和客户市场的信息和数据，把握对市场和供应链本身的数据及分析方法，才能有效进行供应链管理的决策。“如果你是上帝，我只能相信你，如果你不是上帝，请给我数据！”供应人员仅知道如何以最低价、最优惠条件采购到商品是不够的，“数据会说话”，但“数据会说谎”。他们必须从过往海量数据中，从市场分析中，洞悉产品特性，把握市场走势，才能提升采购及供应链的效率、提升消费者满意度。
1. 发现数据和表述数据
数据与数字
量化数据
主观与客观
采购数据来源
2. 数据获取
供应市场分析工具
Pestele分析模型
波特五力理论
SWOT分析
波士顿矩阵
市场环境分析
市场形态
长尾理论和规模效应
需求与供给
宏观经济目标及其政策工具对市场的作用
国民收入核算指标体系对供应链的影响
经济周期影响
通货膨胀和滞胀
CPI，PPI，PMI等关键指标解读
3. 数据分析方法
四象限模型及变种
抽样技术
统计工具
数据量化
数据分割
无量纲处理
权重制定
变量定义
统计图直方图
相关系数
正态分布与其它分布
线性参数的最小二乘法处理
回归分析
事件树
故障树
决策树
敏感性分析
4. 数据处理案例
1. 预测
预测的数据来源
市场预测的三大内容
产能预测方法
价格预测之影响因素
新技术的预测
预测步骤和流程
定性预测
平均直线法
M阶时间序列递推预测方法
季节性预测
前馈预测
2. 库存计算
客户服务水平
100%还是90%满足客户？
波动分析
安全库存计算
3. 综合评分
雷达图
权重
成本比率
双因素
4. 折扣分析
数量折扣
交付折扣
现金折扣
5. 成本分解
产品成本内容
设备折旧
6. 风险分析
风险检查表
故障树
事件树
可能性、严重性和风险矩阵
敏感性分析
5. 数据分类
1. 供应链数据分析
交货绩效
合同履约率
完美订单执行率
供应链响应时间
供应链柔性
供应链灵活性
供应链管理成本
产品销售成本
供应链投资回报率
2. 采购数据分析
支出分析
采购预算的制定和实施
年采购额与供应商分析
采购市场细分
采购费用
采购绩效指标
采购增值
采购与供应商分类方法
3. 成本数据分析
价格走势
成本分析
目标成本分析
标准成本分析
降价目标及实现方法
人工和劳动力市场分析
全球市场的成本分析
产品利润
整体成本
生命周期成本
低成本国家/地区
4. 库存数据分析
库存的成本
取得成本
储存成本
缺货成本
订货的决策
经济订货量模型
库存周转率（ITO)
库存供应天数DOS
及时发货率
月均库存量/年均库存量
库存物料数量完好率
帐卡物相符率
仓库面/容积利用率
安全生产指标
5. 物流数据分析
订单作业
物流成本
运输费率
按计划准时将货物从供货点运到收获点
计划正确地将货物运到目的地；
有效利用现有设备、设施，降低运费；
运输质量保证率
逆向物流指标
安全生产指标
6. 销售数据分析
竞争市场地位分析
竞争者信息分析
竞争者行为分析市场
有效客户分析
需求分析和需求控制，需求管理
费者行为分析
病毒理论
鱼塘理论
引爆理论
社群理论
粉丝理论
案例分析
7. 财务数据分析
财务六个参数
资产负债表
利润表
现金流量表
偿债能力分析
资产负债率
流动比率/速动比率
营运能力分析
应收账款周转率
存货周转率
应付账款周转率
盈利能力分析
资产收益率
销售利税率
现金的时间价值
IRR内部投资回报率
8. 环境、节能和绿色数据分析
重要环境管理指标体系
产品碳足迹
6. 大数据和云计算
大数据的范围
供应链中能获得的大数据
大数据能为我们做什么
从大数据中产生的奇妙结果
大数据给运输带来的革命
大数据下的预测技术
什么是云计算
充分利用云计算
云计算布局供应链的例子
我们身边已经实现的大数据和云计算
外包管理-方法、实施、管理及风险控制（2天*）
外包结束了企业自给自足的组织模式,把非核心业务或流程的大部分分包给别人,而在核心业务上区别于竞争对手,这已成为全球成功企业的共同做法
越来越细的分工将服务越来越专业化，可能在看似高度专业的企业，它的配送部门人力资源是外包的，IT服务外包，财务外包，物流外包，制造外包，维修外包，甚至，公司内部员工的午餐也是外包的。那么它剩下的是什么？外包的管理！这是个重要的理念和实践：外包正在演变成一个战略性流程。它不再被当作是一项外围的战术性职能，而是一项核心的战略性职能。当行业和市场发生变化的时候，企业迅速重新制定外包战略的能力将会成为它最大的竞争优势。
这样，就为我们提出了很有现实意义的几个问题：1、 我们有哪些能力是必须控制在手并要加以保护的； 2、 我们有哪些能力是可以交给比我们更专业的合作伙伴来完成的；3、 我们有哪些能力是独有并能有望形成规模，可以为其他公司提供外包服务的。4、 我们如何管理、实施外包及控制外包的风险。这就是本课程需要解决的问题。
- 什么是外包及外包战略
管理者与执行者的不同视角
外包，与采购、外协的区别
管理上的差异
企业外包战略与执行
- 外包需要学习基本原则和前提
交易成本理论
委托-代理理论
不完全契约理论
信任理论
资源基础观
企业战略观
博弈论
社会交换理论
社会资本理论
制度理论
权力理论
- 外包生命周期与外包决策
各过程目标及关键产出
外包供应商参与的过程
四种决策分析方法
- 外包中的风险及风险控制方法
风险 – 期望
外包风险分类
风险管理 – 关键要素
风险管理策划:
风险识别
定性定量的风险分析
风险规避战略策划
风险监控
外包风险缓解措施
- 几种主要的外包
IT服务外包
财务和金融外包
人力资源外包
客户关系外包与呼叫中心
供应链管理与物流外包
知识流程外包
维修外包
金融服务外包
采购外包
培训外包
行政服务外包
离岸外包
- 外包的核心流程
《ISO37500 外包管理导则》
战略分析
启动和选择
传递
价值获得
- 外包中的供应商选择、评估
无竞标环节
竞标环节
长期还是一次性
供应商选择流程
准入标准及认证
审核方法
- 外包知识管理与绩效管理
信息获取方法
知识管理
知识产权保护
绩效指标体系
激励的应用
数据来“说话”
数据来“说谎”
防止“沉默效应”
评价体系及后续发展
标杆学习的应用
- 外包合同管理
服务水平协议SLA
外包合同 – 定价模型
外包合同 – 时间长度
外包合同 – 合同变更机制
外包合同 – 危险性分析
- 外包中的质量管理
技术与工具
管理与流程
人员与素质
从检验、控制到全面质量管理
外包质量保证框架图
客户满意
质量结果的分析、统计和测量
持续改进工具
- 外包关系管理
外包关系建立的路线图
心理契约与责任心的重要性
合同谈判
外包前/中的沟通
外部利益相关方及处理技巧
内部利益相关方及处理技巧
供应商视角
政府视角
- 外包的发展趋势与挑战
世界环境
贸易保护主义
中国的劳动力变迁及外部压力
大数据、云计算和互联网下的外包
新技术的影响
