房地产降本增效培训

房地产降本增效培训
内训定制：15800元/天 全国 派老师上门或者远程授课

【课程背景】

在一个“活下去、不确定性、调控加码”的楼市基调下，未来不确定性增多。

未来5年，10年后中国房地产又会如何？

无论如何论证和彷徨，我们依然相信中国房地产行业是除了金融、科技以外*、最好的市场，即规模*、场景最多、观众厚爱、玩家不少……不但不放弃，应该持续做深、做厚、做强、做大、做久。

现在和未来房地产的核心能力是超强的组织能力+作对产品+做长久的事。随着竞争的升级，我们发现仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，而组织能力又是动态的，在于你比竞争对手更强、更快、更好的地执行战略。虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿。组织能力如何为经营“续航”？

跟高手竞争，做长久的事。房地产真正进入组织能力竞争的超级竞赛阶段。因此，地产公司的人力资源总监们要向管理要效能，向领导力要效能，向机制要效能。

在，我们诚邀关注组织效能提升的管理者一起，探讨如何简历承接战略的组织能力，如何提升管理的品质，如何提高组织的效能。

 

【课程收益】

1、从战略到组织能力的系统思考框架；

2、战略导向的人力资源作业如何提升人均效能的系统方法；

3、对标行业标杆，深度剖析组织效能提升的方法论。

【课程对象】

房地产企业区域CHO、人力资源总监、组织发展总监。

 

【课程大纲】

第一部分：组织持续成果——建立匹配战略的组织能力

一、行业新格局

二、思考地产新未来

三、未来企业将由“冲刺跑”调整为“变速跑+稳健跑”

四、从战略到组织能力建设

五、何谓组织能力

六、一些公司的组织能力

七、组织的成功能否持续

八、高速成长能否持续

九、组织能力的思考框架

小组研讨

十、聚焦“四大品质”

十一、聚焦“有质量的增长”，追求“五大能力”提升

思考：为什么要关注5大核心能力

十二、有质量增长地图的企业实践

十三、如何建设组织能力

案例：请针对贵公司从战略方向，构建公司的组织能力三角形

十四、新的员工思维模式

十五、新的员工能力

十六、新的员工治理方式

 

第二部分：组织效能的提升——管理赋能+*实践

行业研究

一、经营视角下的HR——组织效能

二、认识人效指标的4种常见形式

三、人力效能规划

四、顶层控指标

五、未来的提升组织效能，还能用老的方法吗

六、从管理上分析：影响管理效能有哪些因素

七、从引起广泛关注的吊灯说起……

小组讨论

八、管理效能衡量指标——关注4效

九、影响人均效能的6大关键因素

十、影响元均效能的7大关键因素

十一、人均效能与元均效能关键影响因素一览

十二、为保证效能持续领先，该企业明确两条铁律

十三、如何实现管理效能提升

十四、建设组织能力——为员工赋能

十五、如何通过管理赋能实现效能提升

十六、如何进行员工治理，组织赋能

十七、组织横向拉通问题

小组讨论

十八、定位与协同思考

思考：授权和能力不匹配，可能出现哪些问题

十九、上下结合打通

小组讨论：根据三种项目总定位，设计绩效考核目标体系；项目总的授权界面

思考：将审批变成赋能，而不是权利

二十、组织如何横向协同，机制赋能

二十一、横向协同模型：组织、业务、机制、文化

二十二、员工如何赋能，提升技能

 

第三部分：组织效能提升的统合——系统的人力资源战略及规划

一、经营视角下的HRBP——懂行业

二、经营逻辑梳理及导入：经营逻辑梳理

三、聚焦现金流

四、地产现金流的核心逻辑

五、影响现金流回正的因素

六、现金流回正目标规模因素分解规则

七、现金流贡献对规模发展的意义巨大

 

【课程讲师】

王老师：长于地产行业集团化公司在不同发展阶段的战略人力资源规划及落地，长于高管团队的搭建及激励模式的设计优化，企业文化建设咨询，人才发展及企业大学建设咨询；擅长高管教练，团队领导力培训。

从业经验：6年大型国有上市通信产业集团高管经历，该集团股份公司1996年A.B股同时上市，2000年销售规模100亿，员工规模超3000人。12年民营企业集团高管经历，其中4年任职中国地产综合排名*10第二、香港上市公司集团人力资源总监，该集团销售2010年销售额过500亿，2017年过1000亿集团化公司，公司品牌价值198亿，目前员工规模过5000人，连续10年荣获中国地产满意度七项第一。8年成长型民营企业高管经历，公司规模从30亿到300亿不等，其中有年复合增长84%业内黑马，帮助集团搬迁上海经验。

 

房地产降本增效

 

 一、为什么学习本课程:

房地产企业面临很大压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。

为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，*国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式。

标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的*实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。

 

二、谁应该学习本课程：

企业高层领导、部门经理、骨干人员

 

三、通过本课程您将学习到：

从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。

通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。

通过学习标杆管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。将标杆管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。

 

课程大纲：

第一天：上午

第一部分：对标管理与全面管理提升

一、什么是标杆管理

1、标杆环——立标、对标、达标、创标

2、标杆管理与对企业管控到位的决定性作用

.万达成功的背后——全面标杆化的管理模式

.卓越企业的共性——精益标杆

3、没有科学的标准哪有精益的管理？

4、基准创建的关注点

二、标杆管理类型与实施效果

1、项目标杆管理的类型与降本增效

2、典型的企业对标管理实践与产生的巨大效能

案例组：指标创建政绩提升

最有效的拿来主义

从全面亏损到20倍的利润增长 

 

三、标杆模仿与企业创新

1、行业标杆突破

1)同业对标的巨大效果与局限性

2)跨行业对标（异业对标）的观念与作用

.案例组：从销售额增长10%

最快速的创建核心竞争力

从濒临破产到三年进入500强

陈泓冰实操地产案例：对标实现20倍利润

2、标杆管理与企业的短板及瓶颈突破

 

第二部分：房地产企业标杆选择与对标要点

一、标杆的目标选择

1、房地产企业那些方面需要对标

2、为什么部分企业对标不力

二、标杆管理实施问题

1、缺乏信息数据是*的借口

2、标杆管理实施中的常见问题

3、房地产企业找谁对标

4、对标中的要素管理

5、对标中的量化方式

 

第一天：下午

第三部分：从对标到创标——标杆思维与企业问题解决的*路径

一、善于发现问题的本质原因

1、基准管理是不让问题发生

2、关闭问题背后的电源

二、标杆思维法（重点内容：标杆四法）

1、标杆管理的剪刀思维法（标杆四法）——西点军校的高效工作流程标准与企业基准沉淀

2、剪刀思维的谱系图应用——理顺对标思路、处理复杂工作的系统性图形思维工具

3、标杆管理的责任层级法（标杆四法）——解决本质问题的超级工具

案例互动研讨：识别问题中的共性与系统性的解决问题

4、从根本上解决问题——标杆管理的六个绝不放过

5、标杆超越——从片面改善到精细标准的全面塑造

 

第二天：上午

第四部分：企业多维对标与岗位创标、全员共建

一、标杆管理的多维对标

案例：碧桂园的战略对标实现强大的盈利能力

二、岗位创标与全面基准创建

1、标杆管理指标要素的科学分解

2、在关键环节确立可量化的标准 —— 全员岗位工作标准创造

3、标杆指标的部门及岗位分解案例

4、标杆管理的要素建模法（标杆四法） —— 实现精益与全环节、全模块的规范管控

案例组：万科的要素标杆化

陈泓冰实操案例：各类行业第一企业的要素建模法

外包施工队伍的要素建模管理法

*的基建管理与专项施工

施工安全监管标杆化

 

第二天：下午

第五部分：企业全面标杆管理的战略协同与创标文化

一、企业主题文化与持续改进的工作氛围营造

二、创标机制与化育

1、理念标准的行为分解与作风管控

2、工作氛围管理与创标激励工具

三、标杆管理的协同创标法（标杆四法）—— 从协调、协作到企业全面协同管理

 

第六部分：（研讨与辅导、汇报）企业标杆管理推行方案

1、课堂作业：本部门、岗位标杆管理及改善措施研讨

.各部门针对降本增效、市场突破、效率机制等的分组研讨与专家辅导

.成果汇报：现场点评参训管理者各岗位创标工作实施措施及效益量化

2、全面标杆管理工作推进落实