《客户导向、组织驱动—以客户为中心的经营与管理》培训
内训定制 1.58万每天6小时 全国
【课程背景】
【课程背景】
企业的目的，是为客户创造价值。只有为客户创造价值，客户才会买单，企业才有持续经营的基础。这是几乎所有企业家都知道的企业生存法则。可是，在企业管理实践中，真正要做到以客户为中心，却不是那么容易。谁是目标客户？目标客户有哪些需求？如何为目标客户创造价值？如何让公司产品符合客户需要？如何将符合客户需要的价值传递给客户？如何在售后服务过程中让客户满意并促进下一轮的价值创造？如何培养员工以客户为中心的意识？如何评价员工在价值创造过程中的贡献？这其中，即涉及到价值观的认同，更涉及到公司的管理流程与组织实现。与此同时，基于市场洞察的战略规划与目标客户需求的分析与管理则是必要的基础。如何做好上述的经营管理？这便是本次课程的内容。
【课程收益】
1、理解以客户为中心的文化与价值创造方式
2、学习战略导向的客户选择与价值创新方法
3、学习以客户为中心的管理流程与组织运作
4、学习以奋斗者为本的价值评价与管理方法
5、加强以客户为中心的价值观念与管理行为
6、提升以客户为中心的组织经营与管理效率
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程特色】
理论与实战相结合；方法与案例相结合；启发式教学、互动式研讨
【课程大纲】
一、以客户为中心的文化与价值创造
1、关于以客户为中心的思考
2、企业的价值追求与选择
企业文化的内涵
企业文化体系
华为的价值追求与思考
价值创造要素与方式
华为的经营管理逻辑
华为企业文化体系
3、以客户为中心的文化内涵
为客户创造价值
价值创造与创新
创新管理方法论
价值创造双引擎
不同阶段的创新
4、以客户为中心的价值体现
以客户为中心的价值链
不同岗位的以客户为中心
研讨：以客户为中心的岗位体现
二、目标客户的选择与客户价值创新
1、市场洞察与分析
宏观环境分析PEST
客户需求分析
竞争环境分析
案例：华为的弯道超车
市场洞察与分析
2、业务规划与目标客户选择
业务战略规划
三平面业务规划
目标客户选择
STP市场战略
战略定位分析与规划
SWOT分析与战略选择
案例：华为农村包围城市战略
研讨：市场洞察与战略规划
3、客户让渡价值与需求分析
顾客让渡价值与内涵
客户需求的本质
大客户需求分类
研讨：客户需求与解决方案
4、客户价值创新与营销
客户购买要素分析
产品设计与服务
研讨：客户价值创新
构建解决方案与营销
三、以客户为中心的组织流程与运作
1、以客户为中心的产品研发
IPD简介
客户需求管理
客户产品需求要素
需求管理与IPD研发
研讨：需求管理机制
2、以客户为中心的营销流程
大客户采购流程解析
LTC流程简介
线索管理与任务
机会点管理阶段
研讨：项目分级管理维度
客户引导与任务
营销不同阶段的关键任务
研讨：全流程营销漏斗绘制
3、以客户为中心的售后服务
ITR技术请求流程与业务规则
售后服务的分类分级管理体系
售后服务的三级服务体系
研讨：售后服务流程管理
4、华为矩阵式组织架构与运作
矩阵式组织的概念
矩阵式组织的分类
矩阵式组织的优劣势
5、以客户为中心的组织与变革
四、以奋斗者为本的价值评价与管理
1、以奋斗者为本的要求
奋斗者的行为要求
奋斗者的思想觉悟
奋斗者的行为表现
2、奋斗者的价值评价
奋斗者的价值评价体系
从战略到绩效解码
PBC结构与内容
绩效指标筛选技巧
绩效解码原则
研讨：岗位绩效指标设计
职位评估与能力认证
3、绩效管理与实施
绩效目标与结果应用
华为绩效管理原则与特色
华为绩效评价流程
以奋斗者为本的管理
人力资源管理的关键逻辑
4、以客户为中心的经营管理体系
五、回顾与总结：以客户为中心的价值创造与经营管理
向华为学习：以客户为中心的经营管理实践
课程背景：
1988年，华为创办之初，和大多数中国民营企业一样，无人才、无技术、无资金、无产品。2019年华为实现销售收入人民币8500亿元，同比增长18%。华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如华为创始人任正非所说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
怎么成长为一家持续领先型的企业？怎么不断为客户创造价值带来长期增长？这是摆在中国企业面前的重要课题。
通过标杆企业的学习，给管理者一个新的视角，实现企业的可持续发展。
课程目标：
1、本课程通过全面真实的案例呈现，全方位解读华为管理体系蜕变历程，掌握如何建设组织能力并保持组织活力，如何实现对竞争对手的超越。
2、通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、管理变革、等多角度立体呈现华为的以客户为中心的经营管理实践，将给您带来全新的启发和思考。
课程对象：
1、企业各级管理者
2、企业骨干员工及专业人士
授课时长：1天
课程收益：
1、通过回顾华为文化的演进与传承过程，掌握华为如何推动以客户为中心核心价值观在企业中的落地；
3、了解华为的以客户为中心战略管理体系及组织变革原则；
4、通过华为的变革与危机各关键节点，分析对经营企业的重要启示。
课程大纲
第一讲: 华为以客户为中心的文化管理实践
一、文化的核心意义
1、企业的文化由谁来定义
2、思想权、文化权不能授权
3、文化可以特立，不能独行
二、华为企业文化的形成过程
1、1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞
2、1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》
3、2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值
三、企业文化的核心价值观解读
1、以客户为中心
2、以奋斗者为本
3、长期艰苦奋斗
4、持续自我批判
四、企业文化启示
1、“灰度”的管理智慧
2、听得见炮声的人来决策
3、价值观与业绩同样重要
第二讲：华为以客户为中心的战略管理体系
一、构建价值主张，基于优势选择大市场
1、厚积薄发，聚焦成就规模
2、“深淘滩，低作堰”
3、“鲜花插在牛粪上”
二、聚焦客户价值创造的经营模式
1、实施基于客户商业成功的经营要素
2、市场机制驱动商品思维取代产品思维
3、客户需求是一切管理变革的原动力
第三讲：华为以客户为中心的管理变革实践
一、组织变革的主要核心内容
1、捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
2、从“狼狈组织”到“铁三角”
3、一线呼唤炮火“班长的战争”
二、管理变革实践主要经验与启发
1、变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人
2、紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力
3、充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏
4、变革需要因地制宜，没有包打天下的良药
5、变革不追求完美，七个反对，不断优化完善
解密华为管理之道——以客户为中心的经营管理大纲
【课程背景】
任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。
坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理
【课程目的和收益】
华为持续发展的关键因素，华为是怎样做到“以客户为中心”的
华为业务管理变革之路，华为端对端的业务流程管理体系
华为人力资源管理价值链，华为是怎样做到“以奋斗者为本”的
华为价值评价与回报体系，华为人力资源最具特色的干部管理体系
对标华为，找到自己所在企业突围管理困境的方法与路径
【培训对象】
培训对象：企业高管（包括总经理、副总经理、总经理助理）、各部门负责人（总监、部长、经理、主管等中高级管理者）
培训规模：30-60人
授课时间：2天（12小时）
【课程大纲】
第一部分 以客户为中心的业务流程再造与组织变革
第一节 华为持续发展的基因
1. 华为的成长历程分析—企业持续发展的四个基本阶段
2. 企业度过创业期所面临的核心问题—华为的突破
从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治”
流程型的组织与职业化的团队
企业文化的继承与发展
3. 企业究竟如何才能持续成长—任正非的思路和解决方案
华为是如何摆脱困境的
全面解读华为愿景、使命与核心价值观
华为核心价值观的形成与变迁
华为如何看待过去的成功
4. “以客户为中心”的本质是什么，需要哪些支持、支撑？
第二节 华为业务管理变革历程
1. 持续的变革，从“土狼”向“狮子”的演化历程
华为管理变革的系统模型
2. 建立产品创新机制—集成产品开发（IPD）
华为与世界级的差距与追赶策略
3. 升级运营管理机制—集成供应链（ISC）
任正非“企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争！”
第三节 端对端的业务流程管理体系架构
1. 企业间的竞争实质是管理竞争
2. 打造流程型企业，企业管理的目标是流程化的组织建设
BPR与BPI
流程型企业与职能型企业的区别
流程、组织与IT之间的关系
流程管理组织与职责
流程KPI与绩效KPI如何有效融合
如何打造流程型企业文化流程型企业
流程管理体系架构全景设计流程设计工具与方法
流程优化项目过程管理方法和工具介绍
如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧
3. 小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4. 加强职业化管理，降低内部运作成本 第二部分 以奋斗者为本的价值体系运作
第四节 华为全人力资源管理理念
1. 人力资源管理的基本原则
2. 人力资源管理价值链
价值创造
价值评价
价值分配
3. 基于客户需求导向的人力资源管理体系
4. 华为人力资源管理组织体系
5. 人力资源管理的“三驾马车”
6. 人力资源管理组织运作路径
7. HRMC/HRCC/HRBP定位与职责
第五节 华为人力资源评价与回报体系
1. 职位管理与任职资格体系
2. 人员选拨与培训开发
人员选拔的机制
招聘调配的工具
基于任职资格的培训与开发
培训类别与责任落实机制
3. 价值链循环为主的绩效管理系统
4. 建立利益共同体—长效激励机制在企业中的应用
激励体系的构成
华为公司在员工激励中的可借鉴之处
华为激励机制中存在的不足与改进
第六节 干部管理体系—华为人力资源管理中国特色领域
1. 干部队伍建设
以选拔制建设干部队伍
从实战出发，学以致用
建立干部的循环流动制度
2. 干部的使命与责任
干部要担负起公司文化和价值观的传承
洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
开展组织建设，帮助下属成长，带团队实现组织目标
3. 对干部的要求
干部要有敬业和现身精神，要长期艰苦奋斗
不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
保持危机意识
4. 干部的选拔与配备
第七节 课程总结与回顾
对标华为
以客户为中心的业务设计
让商业成功从偶然走向必然
1 课程目标
胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！
对企业经营来讲更是如此，随着市场竞争日趋激烈，资源投入持续拉高，如果事先业务想的不正确，不清晰，或者简单模仿，盲目投入，盲目跟进，带来的只能是更大的损失。
那该如何进行科学合理的业务设计，确保未战而先胜。
有很多企业，人员能力很强，技术点也很领先，但是产品却没有竞争力。
相反的，却有很多企业，特别是一些初创型企业，无论是人员能力，还是技术积累相对都要弱一些，但是推出的产品却很有竞争力。
为什么会这样？
打造有竞争力的产品，背后的基本逻辑是什么？
华为经过三十多年的实践和探索，从一家不知名的小公司，成长为世界级的领先企业，积累了丰富的业务设计经验，本课程帮助企业学习和参考业务创新设计的方法与实践，提升本公司的业务设计水平，推出更有有竞争力的产品，更好实现期望的商业成功。
2 课程收益
一套科学系统的业务设计的方法与逻辑
本课程提供一套经过大量优秀管理学家和优秀企业实践经验总结而成的方法逻辑，特别融合了华为公司多年使用的经验总结，被很多企业实施验证实用有效。
一系列华为等公司业务设计的优秀实践
华为公司三十年的经营管理实践，产生了很多经典的案例，有成功的，也有失败的，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的进行业务设计。
3 课程内容
引言：创新业务设计
1、 引导案例
案例一：小米手机高端突破之路
案例二：华为手机高端突破之路
2、 引导思考：从业务设计模仿到业务设计创新
单元一：关键原则
一、原则1：以客户为中心
1、 引导案例
案例一：苹果手机颠覆诺基亚手机深度分析
案例二：华为mate手机崛起分析
2、 深度剖析
（1） 任正非：深入一线，认真倾听客户心声，深刻理解客户需求
（2） 任正非：从客户视角定义产品和解决方案的价值主张
（3） 任正非：抓住了客户痛点进行表达才能打动客户
二、原则2：从以能力和技术为中心到以客户为中心
1、 引导案例
案例：华为P系列手机崛起分析
2、 深度剖析
业务设计不是基于能力现状画延长线，而是要基于市场分析做业务设计，创造性实现，然后基于业务诉求，在业务发展中逐步构建能力。
三、原则3：基于客户需求规划产品和技术方向，构建匹配的战略能力
1、 引导案例
案例一：华为手机拍照从与莱卡合作到自有品牌构建
2、 深度剖析
客户需求是产品存在的唯一理由。
技术创新要与客户需求拧麻花。
不能够满足客户需求，不能够为客户创造价值，所谓的技术再先进，再领先，也没有任何意义。
产品方向和技术方向要符合客户需求和发展趋势。
单元二：业务设计
一、客户选择/市场细分
1、 引导案例
案例一：某电池公司要做全品类解决方案供应商
案例二：宁德时代崛起之路
2、 引导思考
客户无限、需求无限，而企业资源有限
3、 华为经验
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
4、 客户分类
（1） 客户分类原则
（2） 客户分类方法
（3） 客户分类实践
5、 客户选择
（1） 客户选择原则
（2） 客户选择方法
（3） 客户选择实践
6、 行动学习研讨
谁是公司的关键客户
二、客户概况/客户画像
1、 引导案例
案例：理想汽车的客户概况
2、 客户概况
（1） 客户概况描述关键维度
（2） 关键活动
（3） 收益
（4） 痛点
3、 客户概况实例解读
华为mate手机客户概况描述与分析
4、 行动学习研讨
公司关键客户概况挖掘与总结
三、价值主张
1、 引导案例
华为煤矿数字化
2、 价值主张
与竞争对手相比，我们要更好满足客户XX需求，更好解决客户XX痛点，从而实现更多客户购买我们更多的产品和服务。
3、 关键要素
（1） 产品服务
（2） 创造收益
（3） 解决痛点
4、 关键原则
（1） 不必面面俱到
（2） 另辟蹊径
（3） 重点突出
（4） 主题鲜明
5、 将产品的一次性买卖变为长期持续的服务收益
华为实践：某国网络项目
6、 行动学习研讨
价值主张分析与设计
四、价值获取
1、 引导案例
案例一：互联网思维：羊毛出在狗身上，猪来买单
案例二：华为某国项目特别付款方案
2、 价值获取方式
3、 行动学习研讨
如何获得收益
五、关键活动
1、 引导案例
华为Mate7手机
2、 关键活动
3、 行动学习研讨
核心业务活动分析与确定
六、战略控制
1、 引导案例
案例一：华为拍照能力从合作到引领发展的关键技术AI芯片
案例二：比亚迪新能源汽车大卖的关键技术DM-i
2、 引导思考
我如何能够给客户带来持续的价值增值，获得可持续的商业成功
3、 战略控制
实现产品和服务的竞争优势难以模仿的、稀缺的、不可替代的东西
4、 战略控制类别和举例
5、 行动学习研讨
战略控制点分析与确定
单元三：典型业务类型
1、 产品
案例：华为笔记本电脑发展之路
2、 产品+服务
案例：华为某国项目实践
3、 产品+运营
案例：华为某国项目实践
4、 解决方案
案例：华为港口数字化项目实践
《文化为底、流程保障：
华为“以客户为中心”实施落地纲要》
文化为底、流程保障：
华为“以客户为中心”实施管理纲要
课程背景
华为用近三十年的时间不断深化“以客户为中心”的企业价值观，以此牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰。在以客户为中心的价值理念引领下，一批又一批的华为儿女持续的冲锋，使华为冲破了通信设备产业的城墙口，把胜利之旗插上城门之巅。
本课程剖析了华为以客户为导向的基本价值观和落地实践经验。通过透视几十万人众志成城、热血拼搏的现象，剖析华为高执行力、高绩效团队建设的机理和方法，为广大中国企业提供借鉴和启迪，协助企业构建“以客户为导向”的价值观运营机制。
课程收益
1. 了解华为以客户为中心的价值观内涵
2. 学习以满足客户需求为目标的业务流程设计，理解华为组织变革的思想，如何通过组织变革打破部门壁垒、快速响应客户
3. 学习华为以客户为中心提升外部满意度的工作方法。
课程特色
1. 以华为为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、以战代练，学之能用。
适合对象
董事长、总裁、总经理、人力资源总监、技术总监、销售总监、运营/交付总监、区域经理等
培训形式
讲授、案例分析、场景演练、分组研讨
培训用时
1天，6小时
课程大纲
一、为什么建立以客户为中心的文化很重要？
前言：几乎所有公司都把“以客户为中心”作为自己的基本文化，但很多公司的“以客户为中心”文化并不能驱动全公司努力支持服务客户，为什么？
1. 什么是文化？
2. 如何理解文化的一系列共享深层假设？
3. 为何高铁比飞机更受人欢迎？
4. 如何建设以客户为中心的文化？
1) 文化内容要具体解读，不能宽泛
2) 培养全员都有支持销售一线的自觉性的重要性
案例讨论：英文版翻译，人员应该如何协调？
案例讨论：交付项目经理，从售前部门调人对不对？
管理工具箱：华为以客户为中心文化解读
二、以客户为中心如何对外提升客户体验，对内提升组织效率
前言：实现以客户为中心不易，除了思想意识（文化）问题，还有流程问题、组织机构设置问题。从组织和流程角度，以客户为中心要努力实现：1、结合用户旅程设计业务节点以后台复杂换取前台简单。2、价值活动向客户延伸。3、关注所有角色（包括内部人员）的体验。如何做？
1. 任总：让一线呼唤炮火
2. 华为的流程型组织实例介绍
1) 简单工作：一条龙经理
2) 中等工作：一条龙经理 + 一条龙团队
3) 复杂工作：一条龙经理 + 跨部门委员会
3. 华为铁三角，三位一体快速响应95%的客户需求
1) 铁三角是“大销售”理念
2) 对销售流程终点界定不同，结果大相径庭
3) 铁三角对销售运营的4个意义
4) 实现CC3高效运作的关键考虑因素
5) 铁三角广泛的社会意义
4. 华为IPD，对准市场需求，确保产品成功
1) 基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程管理体系
2) 广泛采用跨部门团队，汇集智慧和资源，形成合力
3) 资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险
4) 基于市场的KPI考核
5. 流程变革的18条策略
6. 从传统组织进阶到流程型组织的三个阶段
7. 流程型组织的特征：去中间化、去中心化
案例讨论：这个流程有什么问题？
案例讨论：融资业务流程长，如何简化流程提升效率？
管理工具箱：华为流程变革的18条策略、华为一条龙经理/团队清单
实战演练：流程变革的18条策略，每一种办法如何借鉴改善现有业务
实战演练：
根据小组分工，拿出小组领域范围内最复杂繁琐的一个流程，结合流程变革的18条策略给出优化方案
三、以客户为中心如何提升外部满意度
前言：客户满意度不仅仅是衡量企业产品或服务质量的指标,更是企业持续发展和增加市场份额的重要推动力。如何管理客户满意度，如何不断提升客户满意度？
1. 客户满意是衡量一切工作的准绳
2. 在客户面前，我们要永远保持谦虚
3. 华为客户满意度管理机制
4. 华为普遍客户关系拓展
5. 客户满意度管理公式
6. 售前过程如何管理客户满意度
7. 售后过程中客户异议处理
8. 什么是客户经营？（预见、赋能、成果、增购/推荐)
9. 帮助客户获取约定的价值和成果
---形成客户忠诚力、客户推荐力、市场领导力
10. 客户参与，决定营销成败
案例讨论：如果你是淳安的直接领导，你给淳安的服务打几分【-5 +5】 ？为什么？
管理工具箱：华为客户满意度管理机制、华为普遍客户关系拓展方法
